В свое время Ч.Маргерисон (Квинслендский университет, Австралия) и Э.Какабадзе (Крэнфилдский технологический институт, Великобритания) опросили свыше 700 руководителей различных компаний.
Им было предложено проранжировать по степени важности ключевые факторы, которые определили развитие их карьеры. Оказалось, что продвижению на высший уровень руководства прежде всего способствуют:
амбициозность (желание занять высокий пост. Человек, который не ставит перед собой высоких целей, не предпринимает особых усилий к самосовершенствованию, повышению своей квалификации, продвижению по служебной лестнице не сможет занять высокий пост);
коммуникабельность (умение работать с людьми);
рисковость (готовность рисковать и брать за это на себя ответственность);
профессионализм (приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего возраста);
креативность (способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами);
гибкость (умение при необходимости легко менять стиль управления);
знания (хорошая техническая и управленческая подготовка);
поддержка (семья, родственники, друзья).
Как видим, лидируют амбициозность, коммуникабельность, рисковость. Креативность существенно отстает. Но когда высший пост занят, то на ведущие позиции выдвигается именно креативность. Как противоядие против застоя, почивания на лаврах, утраты наступательности в хорошем смысле слова.
Рассмотрим несколько примеров.
Джек Уэлч
Джек Уэлч стал восьмым по счету главой General Electric и сумел добиться ее превращения в одного из лидеров американского и мирового рынков.
Родился в 1935 г. в городе Пибоди, штат Массачусетс. Был единственным ребенком в семье. Мать внушила ему твердую веру в незаурядные способности. Она смогла убедить своего сына даже в том, что его легкое заикание является лишь признаком того, что его ум опережает речь. По словам Джека Уэлча, "именно уверенность моей матери в том, что я способен совершить многое, помогла мне сделать карьеру".
В 1960 г. Д. Уэлч, получивший прекрасное образование в Массачусетском и Иллинойском институтах по специальности химическая инженерия, начал работать в отделении компании GE в Питцфелде, штат Массачусетс.
За короткое время при его участии небольшая компания по производству пластмасс сделалась доходным предприятием со значительно возросшим оборотом. Всего через 10 лет, в 1971 г. Уэлч возглавил химическое и металлургическое подразделение GE. Затем, в апреле 1981 г., сменив ряд руководящих должностей в компании, Уэлч был назначен председателем совета директоров и главой General Electric. Достигнув высших постов в иерархии компании, он начал ее радикальное преобразование.
Со дня своего основания GE делала ставку на развитие собственных предприятий и опиралась исключительно на внутренние финансовые, технические и кадровые ресурсы. В то время подобная организация производства считалась неоспоримым достоинством компании. Но Уэлч решил полностью изменить структуру GE, избавившись от нерентабельных подразделений, оставив в составе корпорации только те компании, которые были первыми или, по крайней мере, вторыми в своей сфере деятельности. В результате с того момента, как он возглавил GE, было продано около 400 предприятий. Четыре ступени руководителей среднего звена были ликвидированы, 170 тысяч рабочих мест сокращены.
В процессе преобразований Уэлч продал нерентабельные предприятия на сумму $12 млрд., а стоимость приобретенных GE перспективных подразделений составила $26 млрд. В начале 80-х г. только три подразделения GE - осветительные системы, производство моторов и энергетические системы - имели прочное положение на рынке. В то время GE занимала десятое место по объему акционерного капитала среди американских компаний при обороте около $20 млрд.
В настоящее время по этому показателю GE лидирует. Объем акционерного капитал составлял $82,4млрд. в 1993 г., в 2002 г. - $372,0 млрд., в апреле 2007 г. - $358 млрд., (на первом месте по объемам корпоративного капитала - "Экссон-Мобил" - $381 млрд., на третьем - "Газпром" - $300,7 млрд., затем Майкрософт" - $246 млрд.).
Доход корпорации в 2001 г. составил $127 млрд., прибыль - $14,1 млрд. Штат сотрудников - свыше 300 тыс. человек. Феноменальная производительность труда - около $400 тыс./чел. в год.
11 из 12 подразделений GE в своей сфере деятельности первые или вторые на американском рынке. Величина GE позволяет тратить миллиарды долларов на новые разработки. Но размеры компании не являются главным козырем на рынке. Лишь имени компании и ее финансовых показателей недостаточно, чтобы быть лидером. Для этого требуется качество и активность. Компания должна иметь возможность продавать продукцию высочайшего качества по самой низкой цене. Таково было кредо Д.Уэлча.
Вопрос технологического уровня продукции имеет большое значение, однако, на первый план выходят проблемы ее стоимости. Успех на рынке имеет производитель надежной техники, предлагающий свою продукцию по конкурентоспособным ценам.
На регулярных собраниях руководителей всех уровней GE в Институте развития менеджмента в Кротонвилле в неформальной обстановке глава компании получал возможность услышать мнение людей, с которыми никогда бы не встретился на рабочем месте. Благодаря ежемесячным курсам Института развития менеджмента Уэлч смог почувствовать пульс своей компании, а знания, получаемые менеджерами GE в Кротонвилле, равноценны образованию, которое дают лучшие бизнес-школы США.
Задействовать весь интеллектуальный потенциал GE, поощрять энтузиазм и приверженность делу - вот основные принципы работы компании. Задачи руководства GE - систематически разрушать барьеры между людьми и компаниями, ограничивающие свободу и сдерживающие творческое начало, ведущие к напрасной трате времени и сил, и в конечном итоге полностью от этих преград избавиться.
В результате руководство GE стало внедрять на своих предприятиях программу сбора, систематизации и применения на практике полезных идей независимо от их инициатора. На регулярных встречах персонал обменивается идеями о том, как усовершенствовать производственный процесс. Затем руководителей GE знакомят с разработанными предложениями, которые те должны одобрить или отклонить, в крайнем случае, попросить об отсрочке для детального рассмотрения вопроса, не более чем на 30 дней. Увеличение полномочий сотрудников способствует развитию инициативы на всех уровнях
Уэлч заметил, что настоящее лидерство предполагает формирование взглядов, привлечение людей, разделяющих эти взгляды и готовых воплотить их в реальность.
Уэлчу удалось убрать границы внутри GE, объединив 12 подразделений корпорации в огромную лабораторию, главной продукцией которой стали новые идеи.
Он сформулировал шесть правил, которым должен следовать лидер:
#61607; реальность такая, какая есть, а не такая, какой хочется видеть;
#61607; будь честен и откровенен со всеми;
#61607; будь лидером, а не менеджером;
#61607; меняйся до того, как этого потребуют обстоятельства;
#61607; без факторов успеха не вступай в борьбу за рынок;
#61607; управляй своей судьбой.
И даже уйдя в отставку, он сохранил влияние в компании. Которая была основана еще Томасом Эдисоном. (1847-1931)
Еще до того, как ему исполнился 21 год, Эдисон получил свой первый патент на телеграфный механизм подсчета голосов при голосовании. В десятилетие биржевых спекуляции после окончания Гражданской войны Эдисон в Нью-Йорке занимался биржевым телеграфом и поступил на службу в компанию "Гоулд индикейтор". Вместе с друзьями он внес большие усовершенствование в телеграфную технологию передачи информации.
В 1876 г Эдисон вместе с пятнадцатью своими сотрудниками перебрался из Нью-Йорка в поселок Менло-Парк, штат Нью-Джерси, где приступил к практической реализации проекта ведения изобретательства на плановой, организованной основе. Открытие - это не изобретение - говорил Эдисон. Открытие в той или иной мере представляет собой случайность. Полагаться на случайность Эдисон не считал возможным. Изобретения, по мнению Эдисона, не были удачными находками вслепую ищущих умов, они были результатами выполнению поставленной цели. И Эдисон верил, что правильно подобранные люди при хорошей организации труда могут производить изобретения регулярно и направленно, как фабрика. Сам Эдисон являлся автором свыше тысячи изобретений, то есть он делал примерно восемнадцать изобретений ежегодно с 1876 года по 1931 г.
Фабрика изобретений в Менло-Парке стала элементом американской экономики после образования в 1878 году компании "Эдисон электрик лайт". Запланированным продуктом нового предприятия Эдисона стала система электрического освещения. Эдисон с сотрудниками создал все важные элементы этой системы, сохраняющейся и сегодня: электрическую лампу с угольной нитью накаливания; розетки, выключатели, патроны и предохранители; новый тип соединений в электроцепи, чтобы каждый источник света мог быть включён или выключен независимо от остальных; центральную электростанцию, соединённую проводами с тысячами электроточек. К концу ХIX века компания "Эдисон электрик лайт" трансформировалась в General Electric.
Фредерик Тейлор(1856-1915),
Фредерик Тейлор в молодости был озабочен проблемой рационализма. Он измерил и подсчитал свои шаги, чтобы определить, как наиболее экономично дойти пешком до работы. Он изобрел свою собственную теннисную ракетку с ручкой в форме ложки и доказал ее эффективность, выиграв в 1881 году совместно со своим партнером национальной первенство. Позднее, когда он переключился на гольф, он сконструировал собственную клюшку.
Родители отправили Фредерика в школу Филипса в Экстерне для подготовки в Гарвардскую школу права, которую Тейлор закончил первым на курсе, но ценой нервного срыва. Отказавшись от карьеры юриста, Тейлор по совету врача занялся физическим трудом в качестве простого рабочего на заводе фирмы "Мидвейл стиль компани" в Филадельфии. Параллельно он по вечерам изучал машиностроение, сдав в 1883 году экстерном выпускные экзамены в Технологическом институте Стивенса.
В неполные 30 лет он уже был главным инженером и испробовал свои силы в изобретательстве, которое принесло ему 100 патентов. В том числе патент на разработку самого большого парового молота, когда-либо построенного в США.
Однако самым крупным вкладом Фредерика Тейлора в развитие американской экономики было создание новой системы организации всех предприятии. Тейлор разложил на простейшие действия каждую трудовую операцию на производстве, зафиксировал время их исполнения лучшими работниками и затем выработал наиболее экономичный способ выполнение каждого действия и всей операции.
Генри Форд (1863-1947)
Бизнес в смысле товарообмена с народом - определял Форд - заключается большей частью в удовлетворения потребностей народа. Если производить то, что требуется большинству людей, и продавать по дешевой цене, то будешь делать дела до тех пор, пока дела вообще возможно делать. Это и есть нормальный бизнес.
Генри Форд родился на ферме близ Дирпорна в Мичигане. Очень рано почувствовал тягу к технике. После окончания школы в 17 лет поступил учеником в механическую мастерскую Драйдена, где пробыл три года. По завершению своего ученичества поступил в компанию "Венстигауз" специалистом по сборке, эксплуатации и ремонту локомобилей. В 1887 году Форд скопировал четырехтактный мотор Отто. Модель получилась удачной и стала для Форда исходным пунктом в работе над двигателями внутреннего сгорания.
В начале 90-х гг. 19 века Форду предложили место инженера-механика в "Детройской электрической компании". Форд принял предложение и переехал в Детройт.
В 1892 году был изготовлен первый автомобиль Генри Форда, по внешнему виду похожий на крестьянскую тележку, с двухцилиндровом двигателем, работающий на газолине.
Форд стал первым водителем в США, имевшим права на автомобиля. В 1896 году начал строить свой второй автомобиль. В течение всего этого времени он оставался на службе в "Детройтской электрической компании" и постепенно поднялся до поста первого инженера с месячным окладом в 125 долларов. Но его опыты с газовыми двигателями не встретили со стороны директора компании сочувствия.
Руководство предложило ему возглавить компанию, при условии, что он бросит свой газовый двигатель. Отказавшись, Форд с группой предприимчивых людей учреждает "Детройтскую автомобильную компанию" с целью коммерческого использования его изобретений. Форд был один из рядовых акционеров компании и ее главным инженером.
В течение трех лет он продолжал создавать автомобили на базе своей первой модели, но в этих своих устремлениях Форд был одинок в своей компании. В марте 1903 года он покинул свой пост, твердо решив никогда больше не занимать зависимого положения.
С момента своей первой модели до основания "Форд мотор" изобретатель построил 25 автомобилей, из них 12 - для "Детройской автомобильной компании". Он построил гоночный автомобиль и вызвал на состязания чемпиона Америки по автогонкам Александра Уитона. И победил. Построил еще две гоночные машины с более мощным двигателем. Нанял гонщика, который также победил.
И спустя неделю после гонок была основана компания "Форд мотор", где он был заместителем президента, чертежником, главным инженером и директором. Капитал составлял 100 000 долларов, причем ему принадлежало 25, 5% акций. К 1916 году он распоряжался уже 51% акций, а в 1919 году через своего сына выкупил (за 75 млн. долларов) оставшийся 41 % акций.
Форд важное значение придавал стандартизации и типизации. После успеха своих гоночных автомобилей и учреждения компании "Форд мотор" ее основатель поставил перед собой цель - создать массовый автомобиль, доступный каждому.
Рационализация, типизация и конвейеризация в фордовском производстве опирались на организацию производства как потока. Он писал, что чтобы иметь выгоду при таких точнейших расчетах, необходим быстрый оборот. Строится автомобиль, чтобы его продавать, а не для того, чтобы держать на складе. Нельзя позволить себе держать на складах сырье, как и готовые изделия. Все должны непрерывно двигаться.
В 1908 году Форд приступил к производству своего типового массового автомобиля, модели "Т". Характерной особенностью ее являлась простота. Автомобиль состоял только из четырех конструктивных элементов: силового устройства, автомобильного остова, передней и задней оси. Все эти части можно было везде легко достать. Он стремился сделать все части простыми и дешевыми, чтобы все ремонтные работы в мастерских были бы излишними. Разработав свою модель "Т" и остановившись на ней, Форд все силы сконцентрировал на расширения производства этой машины.
Надежность модели "Т" стала причиной роста торговли подержанными "Фордами", конкурировавшими с новыми автомобилями "Форд мотор". Кроме того, это была эпоха, когда стремительно наживавшиеся, делавшие деньги на волне экономического подъема американцы желали разнообразия.
Эту тенденцию уловил главный конкурент "Форд мотор" - компания "Дженерал моторс". Простейший способ обеспечить надежность производства - это постоянно изменять продукт.
У истоков этой практики стоял Элфред Слоун-младший (1875-1966). Когда Слоун стал работать в "Дженерал моторс", он создал новое и типичное американское явление - ежегодная модель. Дух и задачи ежегодной модели Слоуна были совершенно противоположными тому, к чему стремился Форд со своей моделью "Т". Слоун и его соратники организовали в "Дженерал моторс" отдел модернизации (в котором к 1963 году трудилось более 1400 сотрудников). Слоун заявил, что "законы" парижских модельеров стали действовать и в автомобильной промышленности.
Если Генри Форд инициировал массовый спрос на автомобили, то Элфред Слоун вызвал к жизни своей производственной и маркентинговой политикой то, что было названо "массово-классовым спросом", или статусным потреблением. Слоун выстроил "лестницу потребления" автомобилей, которая поначалу имела шесть ступеней (цен автомобилей), а потом для каждой ступени (цены) сконструировал соответствующий автомобиль. Все эти нововведения вкупе с ежегодной моделью дали поразительный суммарный результат: Америка стала менять на новые те автомобили, которые были еще годны к употреблению.
Бернар Арно
Родился в марте 1949 г. в городе Лилль на севере Франции. Отец был владельцем строительной компании.
Закончил в Париже Политехническую школу - весьма престижный университет. Вернулся в родной город в семейный бизнес. Сразу же проявил себя, отличаясь пренебрежением к предпринимательским традициям, логикой мышления и склонностью к выработке стратегических решений. В 28 лет возглавил компанию, постепенно переориентируя ее из строительной в риэлтерскую. Женился на девушке из весьма влиятельного семейства. В 1981 г. уехал в США и три года занимался там строительным бизнесом.
В 1984 г., после возвращения из США, начинает новый этап в развитии своего бизнеса. Происходит череда покупок ряда брэндов в области высокой моды, сети магазинов. Так возникла компания по производству эксклюзивных товаров LVMH, в которой 48% акций принадлежит Б.Арно, с годовым оборотом свыше $10 млрд.
Им была разработана модель управления, сочетающая централизацию и личную свободу. В более чем 50 относительно самостоятельных компаний, входящих в бизнес-группу, у руководства стоят на паритетной основе менеджер и дизайнер.
Иногда приходится слышать, что предпринимательство и творчество - несовместимы. И довольно часто слышать. А ведь талантливый человек талантлив во всем. Нация может гордиться достижениями своих сограждан. Гордиться и ценить их. И понимать, что предприниматель, деловой человек - это квинтэссенция национального духа. Творческого начала.
