Владимир Чуб: `1991-й был для меня переломным`Назад
Владимир Чуб: `1991-й был для меня переломным`
8 октября 1991 года Борис Ельцин подписал указ о назначении Владимира Чуба главой исполнительной власти Ростовской области.
Через неделю, 14-го, губернатор приступил к исполнению своих обязанностей. По просьбе N он рассказал, как за последние пятнадцать лет менялись принципы его руководства, корректировалась экономическая политика, создавалась команда.
Владимир Федорович, в своей губернаторской карьере вы были назначенным главой администрации, дважды избирались всенародно, теперь работаете в качестве главы региона, избранного Законодательным Собранием по представлению президента. Как бы вы охарактеризовали каждый из прошедших периодов: до 1996-го, первый выборный срок при президенте Ельцине, работу избранным губернатором в путинское время, свою деятельность после 14 июня 2005 года?
А ведь знаете, между моим назначением в 1991 году и началом очередного губернаторского срока в 2005-м с формальной точки зрения очень много общего. Напомню, что тогда Борис Николаевич Ельцин не просто назвал меня губернатором, а утвердил решение областных депутатов. Вместе со мной Законодательное Собрание рассматривало еще трех кандидатов на должность главы региона, и большинство депутатов отдали свои голоса за меня. Год назад Владимир Владимирович Путин предложил депутатам мою кандидатуру, и я вновь получил поддержку большинства донских парламентариев.
Вообще же, мне сложно делить свою, как вы сказали, губернаторскую карьеру на такие периоды. На самом деле для меня все эти годы главным оставалось одно - постоянная, повседневная работа, направленная на решение одной задачи: наладить нормальную жизнь области, ее экономики, чтобы людям было где работать, чтобы у них были достойные заработок и пенсия, комфортные условия для проживания. Я уже как-то говорил: для меня власть - не самоцель, а возможность реализовать полученные знания и опыт с пользой для людей. Власть для меня - это работа и ответственность. Конечно, за эти 15 лет было много всякого.
Переломным был для меня, да и не только для меня, 1991 год. Когда надо было определяться, за кого ты, каким видишь свое будущее, завтрашний день своей страны и сограждан. Я свой выбор тогда сделал, и время показало, что он оказался верным. Потом были очень непростые годы, когда нужно было все взаимоотношения, все хозяйственные связи налаживать по-новому, придумывать действенные схемы поддержки предприятий, решать проблемы с пенсиями, детскими пособиями, долгами по зарплате. И когда каждая из этих проблем оставалась позади ? для меня завершался очередной этап. Правда, следом появлялись новые трудности, которые надо было преодолевать.
Если же говорить в целом о принципах руководства, то они тоже менялись. Сейчас руководитель уже не может, как раньше, спрятаться за коллегиальное решение и уйти от персональной ответственности за неудачу. Все мы помним: "партком решил, на бюро утвердили", а кто конкретно несет ответственность - непонятно. Многократно возросла персональная ответственность за принятые решения. Губернатор в конечном итоге на переднем крае, с него и спрос.
Как бы вы обозначили векторы областной экономической политики в разные периоды времени после 1991 года?
В самом начале 1990-х мы всеми силами способствовали развитию предпринимательской деятельности, так как крупные предприятия находились в глубоком кризисе, а людям приходилось рассчитывать только на собственные силы.
Вы вспомните то время: заводы и фабрики стоят, зарплату не платят, в обществе царят растерянность, подавленность. Спасаясь от безденежья, многие высококлассные специалисты ушли в никуда: подались в "челноки", посредники, пустились торговать на рынке, играть на бирже, в различные "МММ". А те, кто не решился покинуть свои полуживые предприятия, просто сидели без работы и зарплаты в вынужденных отпусках. И все это на фоне обесценивания денег, безумных по нынешним временам банковских ставок по кредитам - 160 и более процентов. Появилось огромное количество пустых прожектов и лжепредпринимателей.
И вот на фоне всего этого нашей задачей было поддержать, дать прорасти и укрепиться на нашей земле здоровым росткам рыночной экономики, на уровне малого бизнеса в первую очередь. Способствовать развитию кооперативного движения, банковского сектора, фермерства. Доказать людям неэффективность вложения средств в компании, у которых отсутствуют производственные активы. И при этом постоянно преодолевать невольно возникавшее противостояние между старыми и новыми методами хозяйствования. В сельском хозяйстве надо было научить селян отдавать кредиты, жить без колхозов. А в промышленности - преодолеть тенденцию, когда новоявленные бизнесмены стремились приобрести предприятия не для их сохранения и развития, а как возможный залог в своих финансовых операциях.
Постепенно стали появляться предприниматели нового типа, начал формироваться класс эффективных собственников, которые видели и понимали перспективу возрождения промышленных предприятий. И в тот период мы старались поддержать этих донских предпринимателей, ставили задачу спасти, сохранить все, что можно. Особое внимание уделяли крупным бюджетообразующим предприятиям, таким как "Ростсельмаш", Новочеркасский электровозостроительный завод, находившимся в 1990-е в глубочайшем кризисе.
Сохранить их и найти эффективного собственника - ради этой цели мы были готовы на многое. Чтобы сберечь НЭВЗ, мы пошли на то, чтобы продлить процедуру банкротства под гарантии областного бюджета. Множество вариантов перебрали по спасению "Ростсельмаша" и в итоге нашли верное решение, поддержав стратегического инвестора в его начинаниях. Для гарантированной загрузки "Ростсельмаша" разработали собственную схему поставки комбайнов на село, по которой помогали донским хозяйствам закупать комбайны.
Вообще, на том этапе главным было не ошибиться с выбором партнера для наших донских предприятий, не проглядеть, заинтересовать нормального, желающего и имеющего возможность заниматься производством собственника.
В конце 1990-х в Таганроге был построен автозавод. И несмотря на множество возникших тогда трудностей, считаю, что эта попытка создания нового предприятия нам удалась. Сегодня Таганрогский автомобильный завод не только живет и дает работу жителям Таганрога, он занял свою нишу на отечественном рынке автомобилестроения, наращивает объемы производства и приносит отдачу бюджету в виде немалых налогов.
А уж затем пришло время, когда мы начали стимулировать ожившие предприятия наращивать объемы производства и одновременно решать социальные проблемы. Я говорю о практике заключения многосторонних договоров с их собственниками и менеджментом. Ей уже несколько лет, и она себя вполне оправдывает.
Сначала осторожно, потом все более смело в экономику потекли инвестиции: банковские и частные, отечественные и зарубежные. Пришли "Кока-Кола Ботлерс", "Балтика", "Эфес Пилснер", "Алкоа", "МЕТРО Кэш энд Кэрри", "Рамстор" и многие другие. Из года в год объем инвестиций в основной капитал у нас стабильно растет (в 2004 году - на 18,8%, в 2005-м - на 5,3%). Причем эти цифры выше средних по России. И думаю, объяснение этому - стабильная ситуация в области, как политическая, так и экономическая. Кстати, по объему инвестиций в малый бизнес, как и в целом по уровню развития малого бизнеса, Ростовская область сегодня занимает одно из первых мест в стране.
Активный приход российских и зарубежных инвесторов, который наблюдается в последние годы, сопровождается разговорами о том, что рано или поздно у них появятся в регионе и политические интересы. Может ли сегодня бизнес влиять на расстановку политических сил в регионе?
Неверным было бы считать, что бизнес не предпринимает попыток влиять на расстановку политических сил. Но мы со своей стороны стараемся так выстраивать взаимоотношения с бизнесом, чтобы это влияние было минимальным и хорошо сбалансированным. А главное, чтобы оно работало на нужды и имидж области, создавало в регионе прогнозируемую и комфортную ситуацию для развития того же самого бизнеса. Стабильная социально-политическая обстановка, тесное взаимодействие ветвей власти, консолидация политической, деловой и финансовой элит, продуктивный диалог в разработке концептуальных законопроектов и программ - вот, пожалуй, основные слагаемые экономического роста Дона.
Сплоченность вашей управленческой команды известна даже за пределами области. Чем вы можете объяснить ее феномен? Насколько серьезна для вас проблема подбора людей для работы во властных структурах? Как менялись ваши подходы к профессиональным или человеческим качествам соратников за годы работы?
Нынешняя команда моих заместителей была в основном сформирована еще в 1990-е. Каждый из заместителей - настоящий профессионал, за плечами у большинства из них - работа на производстве. Это и дает возможность реально оценивать ситуацию, прослеживать процессы, которые скрыты в глубине, принимать взвешенные решения. А главное, все мы - единомышленники, хорошо понимающие задачи и ясно представляющие пути их достижения.
К подбору кадров всегда относился со всей серьезностью. Среди людей в своем окружении ценю профессионализм и ответственность. Уважаю людей, которые, дав слово, держат его. А не люблю вранья и еще, пожалуй, черствости. И эти подходы за годы работы губернатором не менял.
