Владимир Ляпоров: Продукты медленного приготовленияНазад
Владимир Ляпоров: Продукты медленного приготовления
Вы предпочитаете нанимать готовых специалистов за хорошие деньги или выращивать кадры внутри своей фирмы? Вряд ли получится ответить односложно. Однако именно такую дилемму - покупать готовых или давать карьерный рост своим сотрудникам (а на низшие позиции брать извне) - ставят перед собой деловые люди и управленцы в самых разных компаниях. Это основы не только кадровой политики, но и вообще стратегии компании в целом, ее ценностей (патриархальность или инновационность) и облика (авангардизм или солидность). Мы решили задаться вопросом: в чем именно конфликт, и каким образом частный бизнес может преодолеть его?
"В компании есть отдел кадров, и он работает с агентствами. Мы предпочтительно берем на работу готовых специалистов, хотя необязательно из автомобильной отрасли, - таковы, по словам Арсена Балаяна, директора по маркетингу компании "BMW Россия", основы кадровой политики международного баварского концерна в нашей стране.
В своем восхождении по карьерной лестнице в частной компании наемный менеджер рано или поздно упрется в "потолок". Встать выше собственника нельзя - и это бьет по его самолюбию, порождая проблемы на фирмеВ национальных частных компаниях расклад бывает другим. Психологи считают, что малый и средний бизнес нередко боится нанимать "слишком умных", даже если может предложить адекватные условия по зарплате. Впрочем, это черта не только небольших фирм. Фраза: "Я плачу только очень немногим людям за то, что они думают", - принадлежит "олигарху" Михаилу Ходорковскому, экс-президенту "ЮКОСа" и еще недавно самому богатому человеку в России. Владелец бизнеса не хочет видеть весомую личность около себя - единственного принимающего верные решения. Вторая и третья фигуры, приглашенные из других компаний, могут развалить всю структуру управления и командный дух на небольшом предприятии. Вторые лица, попавшие в быстро растущий бизнес из крупных корпораций, могут быть даже опасны - не только замашками функционеров в случаях, когда нужен предпринимательский подход, но и всем своим "сверху вниз" отношением к происходящему вокруг. И вообще, приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе. Поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного роста частной фирмы.
Но все же суть дела не только в личных комплексах. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. А вот выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту или, что уж тут лукавить, порой и в рамках устной договоренности с выплатой вознаграждения в конверте. Людей ищут по рекомендациям под конкретные задачи. Ну а сделал дело - гуляй смело! Именно по такой схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыкми и определенный опыт, который не очень зависит от специфики бизнеса. А вот основные кадры - продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов - предпочитают выращивать внутри фирмы. "Последний из "нерядового" состава - программист - был нанят по схеме: даны объявления на сайтах по трудоустройству, приславшие выполнили тестовое задание, лучший был приглашен на собеседование (практически уже формальное), - так рисует ситуацию с кадрами Денис Садовский, генеральный директор маркетингового агентства Imageline (Москва). - Наем рядовых операторов проходит по другой схеме: объявления в газетах и на сайтах, откликнувшиеся прослушивают подробные требования к сотрудникам и разъяснения о схеме работы по телефону автоинформатора и потом записываются на собеседование. В целом же предпочтение - выращиванию кадров. Есть ряд позиций, на которые стараемся принимать людей "с потенциалом". Во-первых, так получается проще (полностью готовых специалистов найти сложнее); во-вторых, это стимулирует мотивацию для сотрудников внизу пирамиды; в-третьих - создается "запас прочности" на случай внезапных потерь среди ведущих сотрудников (они не только имеют возможность перейти на открывающиеся позиции в других предприятиях холдинга, но им поступают и предложения от рекрутеров. Хорошо, когда сотрудники могут похвалиться этим друг перед другом, - значит, и компенсация у нас правильная, и климат хороший. Но могут ведь и уговорить. Тогда достаточно несколько форсировать переход "смены" наверх, и проблема решается практически безболезненно". Хотя, в целом, дело не только в этом. Многие вполне справедливо не доверяют людям с амбициями, часто меняющим место работы, таким чужда корпоративность. Важно и то, что человек должен постичь многие нюансы конкретного бизнеса, и только тогда можно двигать его вперед.
Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне. "Когда появляются вакансии, мы используем разные схемы: и объявления в газетах, и работу с рекрутинговыми агентствами, с высшими и средними профильными учебными заведениями, и личные каналы, - рассказывает Аркадий Пекаревский, вице-президент сети из трехсот магазинов повседневной одежды Sela. - Хорошие же рекомендации, в том числе и от работников, являются плюсом для кандидата, а вот по рекомендации друзей лично я стараюсь никого не принимать, чтобы не испортить отношения. Если говорить о тех, кто вырос вместе с нами, и о людях, что пришли из других фирм, то наши предпочтения зависят от позиции. Модный бизнес только-только начал развиваться в России. Поэтому многих специалистов, например, мерчендайзеров, просто нет. В таком случае мы предпочитаем растить кадры. Тем более что растить есть кому. У нас отличная команда, костяк ее формируют топ-менеджеры, "строившие корпорацию". Эти люди в процессе роста компании получали необходимое образование и проходили жизненные университеты. Если же речь идет о начальнике отдела маркетинга, то в этом случаем мы ищем хорошего специалиста".
Самые нужные люди
2003 год
- Бухгалтер
- Финансист
- Налоговик
- Производственный технолог
- Управляющий предприятия сферы услуг (магазина, ресторана)
- Директор по маркетингу, маркетолог
- Секретарь-референт
- Менеджер по логистике
- Брэнд-менеджер
- Менеджер по работе с клиентами
2000 год
- Торговый представитель
- Менеджер по продажам
- Бухгалтер
- Финансист
- Инженер
- Программист
- Маркетолог
- Брэнд-менеджер
- Рекламист
- Системный администратор
В каждом бизнесе есть уникальное ядро - это профильная деятельность, где налицо свои производственные ноу-хау, сервисные особенности и внутренние цели. "Если нужных вам специалистов на рынке труда просто нет и вы не готовы приглашать их из других городов, вариантов у вас также нет - вы будете взращивать своих, - считает Алевтина Рогалевич, директор консультационной группы "Аналитик-Центр" (Тюмень). - В свое время мы, открыв первое агентство по подбору персонала в Тюменском регионе, пошли тем же путем. Учились сами и обучали свой персонал. Создали собственную программу и технологию обучения. Далее этот блок дополнился технологией оценки специалистов, претендующих на должность "консультант по подбору персонала", дабы уменьшить вероятность ошибки при найме - ведь оценивать приходится вчерашних выпускников, как правило, не имеющих опыта работы; программой повышения квалификации консультантов и системой аттестации. Сейчас, несмотря на то, что подобные специалисты на рынке труда появились, мы продолжаем нанимать "чистые листы", то есть людей без опыта работы в рекрутменте, и обучать. Причина - в задачах, которые мы ставим перед своим бизнесом. Одна из них - предоставление высококачественной услуги. В основе - достойный уровень персонала, ее оказывающей. Его обеспечивает разработанная нами система найма и обучения. Кроме того, этот подход позволяет решать и другие задачи, например, формирование лояльности персонала к компании".
В свою очередь, есть и "общие места": управление финансовыми потоками и внешней коммуникацией, требующее не только уникальных знаний в отрасли и конкретном бизнесе, но и позитивного профессионального опыта в целом. "Решение о найме готового специалиста зависит от должности. Так, охранный бизнес требует узко профессиональных знаний, а учебных заведений практически нет, поэтому на отдельные должности растим своих, - комментирует Николай Краюшенко, председатель совета директоров охранной компании "Баярд" (Москва). - Вместе с тем, специалистов по рекламе, финансистов, кадровиков и т. д. мы предпочитаем нанимать со стороны".
Профильные кадры могут расти вместе с бизнесом. Но внешняя среда меняется быстро: конкуренция, рынки, законы, налоги. "Для некоторых отделов головного офиса лучше брать людей из наших же игровых залов и таким образом обеспечивать им карьерный рост, - говорит Кирилл Шатилов, директор по маркетингу игровой системы "Джекпот" (Москва). - В маркетинг я предпочитаю нанимать специалистов с образованием и опытом. Специфику они постигают в процессе работы". К тому же сами компании развиваются быстро, переходя из одной весовой категории в другую. Такие сферы деятельности как маркетинг, реклама и финансы не могут ждать, пока вырастут собственные кадры".
Малому бизнесу сложно адаптировать новых людей, не изменяя себе. Осторожность понятна. Тем не менее, порой даже если новые сотрудники прибывают на место своих коллег, ушедших на повышение, необходимо выработать собственные механизмы адаптации. "Успех компании основан на талантливом управлении. Но даже самый талантливый управленец опирается на профессионалов. Ситуация была бы идеальной, если бы темп роста современной компании соответствовал темпу профессионального роста менеджеров. Но это не всегда так - и мы столкнулись с данной проблемой, - рассказывает Ольга Стасовская, директор по персоналу компании "Тинькофф" (Санкт-Петербург). - За один год "Тинькофф" выросла в несколько раз - совсем недавно в компании было 500 сотрудников, а только за прошедший год к нам пришла почти тысяча новых людей, которые не являлись носителями нашей корпоративной культуры, не были сплочены духом, не представляли, зачем мы нужны. Вторая сложность, с которой мы столкнулись, - регионы. Год назад у нас было только два подразделения в Санкт-Петербурге и в Москве, а сейчас открылись филиалы (рестораны и дистрибуция) в Самаре, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Уфе, построен завод по производству бутылочного пива в городе Пушкин. Было просто необходимо в короткое время подготовить менеджеров, которые являлись бы информационными и административными проводниками в региональных подразделениях. Так мы создали команду открытия, которая обеспечивает адаптацию вновь прибывшего персонала в новых филиалах.
За два-три месяца в режиме жесткого коучинга можно передать новобранцам не только технологии и комплекс навыков, но и, что самое важное, климат, культуру и философию компанииЗа два-три месяца в режиме жесткого коучинга мы успеваем подготовить 120-200 "новобранцев", передавая им не только технологии и комплекс навыков, но и, что самое важное, климат, культуру и философию компании. В результате происходит передача "от живого к живому". Также для предотвращения отчужденности проводим ротацию менеджеров ресторанов. При переезде в новые для менеджеров регионы появляются дополнительные задачи. Конечно, уровень персонала в различных подразделениях разный, и в помощь менеджерам мы проводим семинары и тренинговые курсы продолжительностью от 3 до 5 дней. Таким образом удается выровнять общий уровень подготовки и выработать единый менеджерский стиль во всей компании. Вообще, в менеджменте компания делает акцент на существующий персонал и старается готовить управленцев из собственного резерва. Кроме того, мы считаем перспективным готовить хороших специалистов из выпускников вузов для долгой работы в компании. Процесс рекрутирования для нас сложен, сказывается своеобразие брэнда и особая внутренняя атмосфера. Тем более что повсеместно в самых разных компаниях среди вновь прибывших молодых специалистов чувствуется снижение лояльности. Возможно, мы еще слишком молоды, чтобы говорить о японском элементе управления. Однако у нас каждый руководитель должен подготовить себе достойную замену, прежде чем расти дальше. Такая система требует индивидуального подхода к каждому перспективному сотруднику, возможности индивидуального обучения".
Второй номер
Ферзя как женский персонаж (королеву) в шахматах придумали испанцы в XV веке, чтобы угодить королеве Изабелле Кастильской (король, соответственно, символизировал Фердинанда Арагонского). Это был важный шаг в политическом пиаре того времени, так как собственно Испания появилась в результате слияния Кастилии и Арагона, а шахматы как раз получили популярность как придворная игра после взятия последнего арабского эмирата на испанской территории Гранады в 1472 году... До этого в шахматы играли, в основном, арабы, и у них ферзь был мужским персонажем аль-ферза, то есть визирем Вторым номером в царстве. Итак, проблема второго человека "в компании" заботила людей с давних времен.
Для небольшой частной фирмы заместитель босса может быть целой проблемой, несмотря на кажущуюся полезность. Автогонщик Ники Лауда сформулировал: "Есть только первый - второй лишь первый среди проигравших", - если такая мысль сидит в голове зама, это не сулит ничего хорошего подчиненным. Менеджеры будут метаться между руководителями, стремясь угодить пристрастиям первого и ублажить воспаленное самолюбие второго. Некоторое время назад в российских средних компаниях завелась практика приглашать специалистов из крупных фирм за большие деньги. В течение 2001-2002 годов верхняя планка зарплаты "вице-президента по" и "заместителя генерального" возросла с 2-5 до 7-10 тысяч долларов в месяц. Однако "монархами" большинства российских компаний являются их владельцы и учредители. Они чаще всего не готовы делегировать своим заместителям широкие управленческие полномочия. Но при этом в любом нестандартном решении или проекте могут подозревать попытку менеджера реализовать собственные предпринимательские амбиции за их счет. В наши дни основная масса переходов топ-менеджеров происходит в среднем бизнесе. Это говорит о том, что у нас пока не сложилась система взаимодействия между собственниками и весомыми наемниками. Более того, многие частные фирмы пришли к выводу, что гораздо продуктивнее подготовить себе заместителей, чем искать точки соприкосновения с теми, кого совсем недавно привели хэдхантеры.
http://www.ibusiness.ru/marcet/manager/33264/index.html
Автор: Владимир Ляпоров
Опубликовано 21 апреля 2004 года
