`Найден компромисс между нашими желаниями и ресурсами Минобороны`Назад
`Найден компромисс между нашими желаниями и ресурсами Минобороны`
Интервью Владислава Меньщикова, генерального директора концерна ПВО "Алмаз-Антей"
Меньщиков Владислав Владимирович. В 1982 г. окончил Ленинградский механический институт по специальности "Производство летательных аппаратов". С 1982 по 1983 г. - инженер научно-исследовательской части Ленинградского механического института. С 1983 по 1995 г. работал в органах госбезопасности. С 1995 по 1997 г. - главный специалист Главного управления ЦБ РФ по Санкт-Петербургу. В 1997-2000 гг. - советник, первый заместитель председателя Санкт-Петербургского регионального отделения ФКЦБ РФ. С марта 2000 г. по август 2003 г. работал заместителем генерального директора Российского агентства по государственным резервам. Концерн ПВО "Алмаз-Антей" возглавил в сентябре 2003 г.
В какой стадии находится процесс консолидации промышленности средств ПВО, какова в этом процессе роль концерна?
Еще в 2001 г. Правительством была принята "Программа реструктуризации и развития ОПК", в основе которой лежала идея построения вертикально-интегрированных структур по основным системообразующим направлениям оборонной промышленности. Идея заключалась в том, чтобы реструктурировать и оптимизировать имеющиеся мощности, сделать потенциал отрасли необходимо-достаточным для выполнения задач по обеспечению Вооруженных сил ВВТ, т.е. выполнять запросы государства в лице главного заказчика - Минобороны. Вторая важнейшая задача реструктуризации - сохранение конкурентоспособности отрасли на внешнем рынке, на экспортном поле. То есть необходимо было преодолеть противоречие, которое, кстати, во многом сохраняется до сих пор: это несоответствие между избыточными производственными мощностями и запросами заказчика, которые ограничены имеющимися у него ресурсами.
Идея такого холдингостроения, по опыту концерна ПВО - это, наверное, единственная возможность сохранить оборонную отрасль и придать ей современный облик и адекватную рыночной ситуации конфигурацию. Для нашего концерна на первом этапе главная задача состояла в проведении инвентаризации конструкторских и промышленных мощностей, в том числе и технического, и финансового, и инновационного состояния предприятий концерна, которые до сих пор варились в собственном соку, политика которых строилась изолированно и в значительной степени субъективно. К настоящему времени мы хорошо понимаем, что у нас есть. На этой основе мы уже можем строить планы для каждого предприятия. Ключевой момент здесь - исключение дублирования, оптимизация производства и снижение издержек производства. А уже на этой основе мы можем проводить мероприятия и по техническому перевооружению, и по поддержанию кадрового потенциала, и в конечном счете - финансирование перспективных проектов.
Естественно, среди 46 предприятий, переданных в состав нашего концерна, присутствует и параллелизм, и дублирование, и распыление ресурсов, весь букет, характерный для оборонной отрасли. Более того, в нашем крупнейшем в российской оборонке холдинге все эти проблемы максимально сконцентрированы в одном месте. Поэтому концерн ПВО интересен тем, что на основе нашего опыта можно делать выводы, характерные для всей оборонной промышленности.
Год назад была подготовлена концепция реструктуризации концерна, которая была одобрена в Правительстве и утверждена советом директоров. Основная ее задача - придание нового облика концерну ПВО для удовлетворения потребностей Минобороны и для обеспечения конкурентоспособности на внешних рынках. Не забываем и сопутствующие бизнесы, которые могут быть созданы на базе предприятий концерна. Потенциал здесь тоже имеется, и здесь есть ряд интересных направлений, в том числе и с иностранными партнерами. В течение последнего года мы готовим программу реструктуризации каждого отдельного предприятия. Сейчас готовы программы по реструктуризации половины предприятий концерна, эти программы приняты советом директоров.
В этом блоке мероприятий произойдет укрупнение ряда предприятий, будет создано несколько НПО и единое системное КБ. Программу по созданию на базе пяти КБ единого системного конструкторского бюро мы готовили целый год, это очень тяжелый процесс, там были старые исторические проблемы, но сейчас найдены компромиссы, и нам предстоит интегрировать пять системных разработчиков.
В известной степени можно говорить о том, что тот процесс, который сейчас протекает в авиастроительной промышленности: создание ОАК и горизонтальная интеграция отрасли, в секторе производства средств ПВО в значительной степени пройден. Мы впереди по сравнению с авиастроителями на несколько лет, находимся на этапе непосредственной реструктуризации концерна, его развития. А в авиастроении вопросы принципов создания еще в процессе обсуждения. Мы также прошли наиболее конфликтный и трудный этап, когда идет столкновение разных интересов, слияние школ и притирка подходов, людей и идеологий.
Есть ли у вас планы перехода на единую акцию?
В ближайшей перспективе эта задача не стоит. В рамках концепции реструктуризации концерна есть планы создания отдельных укрупненных бизнес-единиц. Мы считаем, что такая конструкция позволит обеспечить эффективное управление. Но не исключаю, что в отдаленной перспективе мы выйдем и на более высокую степень интеграции, с переходом на единую акцию, но это перспектива даже не ближайших 3-4 лет. Мы считаем, что в нынешней реальности, наша конструкция наиболее эффективна.
Вы упоминали, что по некоторым гражданским программам вы работаете с зарубежными партнерами. Можете Вы уточнить, по каким именно программам и с кем?
С начала прошлого года у нас шли интенсивные переговоры с французской компанией Thales по поводу производства цифровых теле- и радиопередающих устройств. В январе 2006 г. было создано и зарегистрировано совместное предприятие, в котором участвуют наша дочерняя структура "Алмаз-Антей Телекоммуникации" и французская компания Thales Broadcast & Multimedia, переименованная в Thomson Broadcast & Multimedia в связи с приобретением ее бизнеса компанией Thomson. В настоящее время идет работа по подготовке цеха для производства передающего радиотелевизионного оборудования. Сначала будет осуществляться простая сборка, но впоследствии СП приступит к выпуску собственной продукции. Производство будет развернуто в Москве, на базе одного из наших предприятий. СП создано под довольно большую программу переоснащения российской передающей сети телерадиовещания на цифровое оборудование, вся программа имеет стоимость около 1,5 млрд евро. Заказчиком выступает Российская телерадиовещательная сеть, она провела соответствующий конкурс, который мы выиграли вместе с Thales. Это весьма перспективный первый опыт. Есть и другие проекты, но в них мы пока не вышли на уровень конкретных договоренностей.
В прессе и неправительственном сообществе ходят слухи, что алжирские контракты мартовского пакета подписаны далеко не все, и уже подписанные соглашения могут быть ревизованы. Есть ли риск для контрактов по С-300ПМУ2?
В рамках пакета подписаны контракты на поставку четырех дивизионов, контракт на поставку двух из них вступил в силу. Мы также рассчитываем на поставку еще четырех дивизионов. Риск есть всегда, на всех этапах военно-технического сотрудничества, но понятно, что мы постараемся его минимизировать.
Можете Вы рассказать о графике поставок китайских ЗРС С-300ПМУ2?
Да, контракт был подписан в 2004 г. и вступил в силу летом прошлого года. Сейчас запущено производство, в следующем году предполагается первая отгрузка, а в 2008 г. поставка должна быть завершена.
А какие еще страны кроме Китая и Алжира могут выступить покупателями таких мощных и политически чувствительных систем как С-300ПМУ?
Интерес высказывают те страны, на вооружении которых уже находится эта система, а также некоторые бывшие советские республики и страны арабского мира. Могу сказать, что в части производства С-300 загрузка наших предприятий на ближайшие пять лет будет сохраняться весьма высокой. Более того, мы сейчас новые контракты с выполнением на ближайшие 3-4 года даже не планируем принимать.
В постсоветское время за рубеж неплохо продавались различные варианты С-300П. А почему, на Ваш взгляд, так и не пошла на экспорт С-300В?
Интерес к этой системе сохраняется. Я не могу называть страны, но изучение этого варианта ведет целый ряд государств. Работы по "Антей-2500" продолжаются. По Государственной программе вооружений (ГПВ) предполагается модернизация имеющихся С-300В до уровня "Антей-2500". Парк приличный, работа будет проводиться. Кстати, именно высокая загрузка заказами по С-300ПМУ, поставки которых мы предлагаем новым заказчикам только через 4-5 лет, дает шанс на возрождение производства С-300В, потому что в дальней системе заинтересованы многие страны.
А почему, на Ваш взгляд, так вяло продается ЗРК "Бук"?
На мой взгляд, эта система продаваться будет обязательно. Сейчас интерес к ней проявляют некоторые страны Ближнего Востока, Латинской Америки, а также Малайзия.
Какова ситуация на индийском рынке с российскими системами ПВО?
Изначально политика индийской стороны заключалась в совместной разработке систем ПВО. Был, как Вы знаете, проект "Ганг", который предусматривает адаптацию под индийские требования нашего ЗРК "Бук". Сохраняется интерес Индии к "Торам" и особенно к модернизации и ремонту ранее поставленных систем. Кроме того, сохраняется морская тематика. В целом же, насколько можно понять, приоритетами индийских военных до последнего времени были ВВС и военно-морские силы.
А какова ситуация с индийским тендером по дальним системам с повышенным противоракетным потенциалом?
Индийская сторона подтверждает свою заинтересованность в этих системах, но о конкретных переговорах по ним, по крайней мере, с Россией, нам не известно.
Решены ли проблемы с электромагнитной совместимостью ЗРК "Штиль-1"?
Да, вопрос полностью понятен, все технические проблемы сняты. Эта система будет и в дальнейшем поставляться в Индию и на фрегатах пр. 11356 второй партии, и для кораблей индийских национальных проектов.
Какова ситуация на рынке Объединенных Арабских Эмиратов?
Интерес к созданию национальной системы ПВО с элементами нестратегической ПРО в ОАЭ сохраняется. В прошлом году концерн совместно с "Рособоронэкспортом" провел презентацию наших предложений, сейчас мы имеем все необходимые разрешительные документы на переговоры с ОАЭ. Речь идет о новой эксклюзивной системе, которая будет создаваться под конкретные индивидуальные требования заказчика. В этой системе предполагается заложить возможность работы по целям ближнего, среднего и дальнего действия и интеграцию в нее системы "Панцирь". Проект этот живой, переговоры продолжаются. Возможно, он развивался бы динамичнее, если бы ОАЭ имели более позитивный опыт покупки некоторых систем ПВО, продвигаемых на этот рынок.
Какова степень российского участия в корейской системе?
Сейчас речь идет о создании многофункционального локатора для систем ПВО. Работы шли совместно с Samsung, с нашей стороны участвует НПО "Алмаз". Экспериментальный образец сделан, он находится в Корее. Поскольку это совершенно новая разработка, там имелись некоторые технические трудности, которые сейчас в основном преодолены.
Какова ситуация с гособоронзаказом, насколько хорошо финансируются НИОКР, когда начнутся серийные закупки систем нового поколения?
Как Вы знаете, в настоящее время завершается формирование новой Государственной программы вооружений на период до 2015 г. Для нас появление этой программы важно прежде всего потому, что концерн ПВО будет проводить реструктуризацию имеющихся мощностей именно с точки зрения потребностей Министерства обороны России. Теперь мы понимаем, что нужно военным, и какая конфигурация предприятий и КБ должна быть для удовлетворения их запросов, т.е. идеология построения концерна формируется под воздействием облика ГПВ. Безусловно, многие вещи, которые мы хотели бы видеть, не вошли в программу по объективным причинам ресурсного ограничения, но в целом программа удовлетворяет нас и с точки зрения загрузки предприятий, и с точки зрения проведения НИОКР. Найден компромисс между нашими желаниями и ресурсами Минобороны.
Кстати, формирование концерна уже позитивно сказалось на работе с Минобороны. Если раньше мы просто суммировали предложения предприятий, а затем получали от военных то, что они могли дать. Оптимизация шла уже на уровне заказывающих подразделений Минобороны. Теперь же мы на уровне управляющей материнской компании собрали все предложения предприятий, устранили параллельные предложения, и подали в Минобороны только приоритетные темы, которые мы считаем необходимым поддерживать, отстаивать и продолжать. И в Министерстве обороны было отмечено, что по линии ПВО формирование ГПВ шло в положительном режиме: часть проблем с Минобороны было снято, им не приходилось выслушивать многочисленных лоббистов, военные сразу получили единую идеологию предложений и программ.
В принципе заложенные параметры ГПВ для концерна приемлемы. Конечно, хотелось бы большего, но мы понимаем объективно ограниченные возможности заказчика, под которые мы будем формировать кооперацию, оптимизировать производство, минимизировать затраты и концентрировать силы на выделенные направления.
