Холдинг `ЮНИМИЛК` создает национальную торговую компанию с помощью крупного ЕРR-проектаНазад
Холдинг `ЮНИМИЛК` создает национальную торговую компанию с помощью крупного ЕРR-проекта
Для больших холдингов ЕRР- система является не только обязательной составляющей повседневного бизнеса, но и важнейшим инструментом структурных изменений - объединения активов, внутренней реструктуризации, расширения бизнеса и т.д. Примеры, подтверждающие это, мы описывали не раз. Концерну "Силовые машины" ЕRР - система позволила довольно быстро консолидировать свои предприятия. Пивной холдинг ВБН рассматривает ЕRР -систему как важнейший механизм внутренних реформ. Не стал исключением и холдинг "ЮНИМИЛК", объединяющий 11 молочных предприятий, самое крупное из которых - петербургский завод "Петмол". С прошлого года в холдинге реализуется один из крупнейших в России проектов по автоматизации бизнеса: внедряется система Microsoft Business Solutions-Axapta. Проект осуществляется международной консалтинговой компанией Columbus IT Partner Russia. Бюджет проекта составил более З млн. долларов.
Филиальный подход
Компания "ЮНИМИЛК", создана в 2002 году. В 2004-м она консолидировала свои молочные активы в рамках холдинга. Структурой холдинга было предусмотрено разделение производственных активов и торговых подразделен. Если раньше заводы напрямую выводили продукцию на рынок, то теперь развитием продаж будут заниматься торговые филиалы.
Именно с такой задачей - с созданием национальной торговой компании - и связан запуск EPR-проекта в холдинге "Юнимилк". По расчетам руководства компании, проект по внедрению Microsoft Axapta должен был статью комплексного процесса реструктуризации бизнеса. Стояла задача выделить функции дистрибьюции продукции в централизованную структуру и оптимизировать работу сбытовых и производственных подразделений. Как утверждает директор департамента по управлению корпоративными проектами холдинга Дмитрий Грызанов, весь 2004 год ЕRР - проект был для руководителей заводов и топ-менеджмента "ЮНИМИЛКА" задачей номер один.
Главное - сроки
Основу национальной торговой компании решили создать за год. Предполагалось открытие восьми торговых филиалов, объединить которые должна была ЕRР - система. К выбору этой системы менеджмент "Юнимилка" при содействии консультантов из компании "Финтраст" и приступили в оперативном режиме. Выбирали недолго. "Для нас приоритетом в проекте стали сроки: на все про все был год. Можно сказать, что мы осуществляли жесткий вариант внедрения проекта", - говорит Дмитрий Грызанов.
При выборе продукта принимались за основу следующие критерии. Во-первых, система должна была обеспечивать "онлайн - постоянные отчеты о текущих продажах и об остатках по складам в любом филиале компании. Во-вторых, требовалась система, которая позволяет самостоятельно дорабатывать ее в случае необходимости и "доводить" до специфики предприятия. Наконец, система должна была поддерживать высокий уровень производительности. Последний критерий очень важен - он связан со специфическими особенностями молочной промышленности, в первую очередь - с кратким жизненным циклом товара.
Дмитрий Грызанов поясняет: "Специфика молочного бизнеса такова, что, несмотря на разные часовые пояса нашего регионального присутствия, нагрузка на систему одновременно усиливается во всех филиалах примерно в одно и то же время - в ранние и утренние часы, когда идет отгрузка машин в магазины. В этот критически важный для нашего бизнеса период система, через которую проходят все данные об отгрузках, должна работать бесперебойно.
Под эти критерии, по мнению специалистов "Юнимилка", лучшим образом подходила система Microsoft Business Solutions-Axapta, которую и взяли за основу. Внедренца - компанию Columbus IT Partner - определили в ходе открытого тендера как соответствующую нескольким условиям. На счету компании было много успешных внедрений, она обладала достаточно большим штатом, чтобы в случае необходимости увеличить число специалистов, работающих над проектом. Как говорит Дмитрий Грызанов, финансовый критерий был только на третьем месте: "Мы сокращали риск не уложиться в сроки, выбирая более серьезного, а соответственно, достаточно дорогого интегратора".
С учетом небольших сроков предполагалось, что компания должна внедрить лишь часть функциональности Ахарtа. "Мы сосредоточились на продажах", - говорит Дмитрий Грызанов. Таким образом, особенностью проекта, реализованного на "Юнимилке", стало то, что он затронул только торговую составляющую холдинга и не был перенесен на производство. Хотя Ахарta и располагает производственными модулями, для заводов будет внедряться отдельное решение - на основе более простых программных продуктов.
Большая восьмерка
Поставленные задачи выполнить удалось. Сегодня на "Юнимилке" "основная часть" ЕRР -проекта реализована. В течение 2004 года открылось восемь торговых филиалов компании (в том числе и в Петербурге, при заводе "Петмол", в каждом из которых поочередно запускалась Ахарta. Как и предполагалось, система фактически стала инструментом, объединяю филиалы в единую торговую сеть. Уже сейчас с системой работают около 200 пользователей.
"Проект проходил несколько этапов, - рассказывает Грызанов. - На первом этапе мы описали предполагаемые бизнес-процессы, то, как мы видим работу каждого из филиалов по отдельности и в рамках национальной торговой компании. На втором этапе специалисты Columbus разработали для нас базовую версию системы. Дальше пошел этап внедрения. Мы выбрали пилотную площадку (самарский филиал), чтобы проверить возможности системы. После того как Ахарtа была успешно запущена в Самаре, по цепочки были охвачены другие филиалы. Пожалуй наиболее тщательно мы подошли к запуску системы на "Петмоле" - это наше ключевое предприятие, и мы стремились допустить здесь как можно меньше ошибок".
В настоящий момент с Microsoft Axapta в холдинге автоматизирует круглосуточный процесс дистрибуции товара и охватывает весь спектр сбытовых операций - от приема заявок отгрузки продукции и ведения расчетов с клиентами. "По сути, внутри холдинга нами была по строена своего рода распределенная система продаж, в рамках которой все операции по сбыту продукции автоматизированы при помощи системы", - говорит ИТ-директор "Юнимилк" Михаил Плисс.
Стоит отметить, что в холдинге была выбрана концепция так называемой централизованной системы. Система поддерживается и управляется в московском подразделении холдинга - пользователи филиалов работают в Microsoft Axapta через каналы связи по удаленному доступу, что позволяет избежать затрат на поддержку системы на местах. "Пример компании "Юнимилк" на практике подтверждает, что инвестиции в централизованную систему лучше обоснованы с точки зрения затрат и позволяют существенно снизить стоимость пользования", - считает Илья Прокимнов, вице-президент Columbus IT Partner Russia по бизнес-консалтингу.
Работает!
Уже сейчас менеджмент компании подводит итоги работы системы за несколько месяцев, В целом они позитивны. Хотя, вспоминает Дмитрий Грызанов, поначалу было зафиксировано достаточно серьезное падение продаж во многих филиалах: "Просто не успевали грузить машины по новому оперативно заносить данные в систему и получать разрешение на отгрузку. Приоритетом проекта были сроки, и программу обучения пришлось сделать очень жесткой. Многие проходили ее, что называется, в бою. Были и другие просчеты. В Питере, например, машины не всегда успевали уезжать до развода мостов. Мы просто не учли местную специфику планируя календарь запусков. Знали бы - запускали бы проект на "Петмоле" зимой".
Но уже сегодня, по словам Грызанова, можно говорить о том, что Ахарtа свою задачу выполняет - она стала инструментом по созданию национальной торговой компании: "Сейчас мы имеем восемь филиалов, у которых абсолютно одинаковые ценовая политика, политика в области продаж, политика скидок и предоставления кредитов. Мы всегда теперь знаем, где какая продукция лежит и какой у нее срок годности. Например, в Москву нужно завезти какой-либо продукт под брендом "Простоквашино", скажем - черничный йогурт. Он производится и в Питере, и в Самаре. В московском филиале могут посмотреть, где именно есть необходимые объемы этого йогурта с приемлемыми срокам и сделать заказ.
То есть позитивные выводы уже можно делать, судя хотя бы по тому потоку информации, который мы начинаем получать в режиме реального времени. Если раньше надо было посылать запросы и в течение определенного времени ждать ответы, то теперь это дело нескольких секунд. Мы можем в любой момент получить отчет по рентабельности брендов в каждом из филиалов. Можем соотнести продажи по торговым точкам, узнать, сколько мы зарабатываем от продажи продукции в киосках, а сколько в сетевых магазина Эта информация доходит до нас моментально.
Кроме того, мы реализовали в системе функционал транзитных поставок. Хотелось, чтобы наши клиенты, которым продукция приходит из других городов, получали ее не через склад местного филиала, а напрямую со склада-отправителя. Например, московский клиент может сделать заказ с петербургского склада. Таким образом мы сокращаем время нахождения товара в пути. Раньше Москва была вынуждена принимать продукцию у себя на складе, пересортировывать ее и выписывать накладную. Централизованная система позволяет избежать промежуточных формальностей. Функционал транзитных поставок очень удобен особенно с т очки зрения продвижения национальных брендов - продуктов, которые продаются не только в одном регионе.
Наконец, система оптимизирует коммерческую политику. Например, у нас есть определенные условия по отсрочке платежа. Ранее за решение в этой области полностью несли ответственность наши финансовые службы. Отследили неплательщика - заставали заплатить. Не отследили - не заставили. Если клиент денег не выплатил, по идее, следующей отгрузки быть не должно. Сейчас решение по отсрочкам ,,зашито" в систему. Если клиент не заплатил, система просто отказывается выписывать ему накладную и выдавать следующий заказ".
Движение к "Мерседесу"
Впрочем, как это обычно бывает в случае внедрения крупных EPR-решений, проекту на "ЮНИМИЛКе" конца и края не видно. Дмитрий Грызанов рассказывает: "Система уже сейчас позволяет сделать многое, но мы наверняка будем ее совершенствовать. У холдинга есть планы по расширению. Мы будем открывать новые филиалы, прежде всего в городах-миллионниках. Уже ясно, что в этом году мы продолжим развивать функциональность системы: добавим новые отчеты и блок по расчету транспортных расходов - важной составляющей себестоимости нашей продукции.
Мы построили на основе Ахарtа скелет, теперь обязательно будем наращивать новые возможности. Как образно выразился ваш финансовый директор Алексей Куличенко, сейчас у нас есть дорогая красивая тележка, которую нам приходится катать руками. Нормальная ситуация для столь крупных проектов. И эту телегу нам неизбежно предстоит достаточно быстро превратить в "Мерседес".
