Интервью с Михаилом Красновым, президентом группы компаний VerysellНазад
Интервью с Михаилом Красновым, президентом группы компаний Verysell
- Некоторое время назад группа компаний Verysell объявила о программе диверсификации. В чем она заключается и почему было решено ее осуществлять?
- Наверное, речь идет о программе диверсификации бизнеса, начатой в 2000 году - 1 июля ей исполнится два года. Задача заключалась в переходе от развитого дистрибьюторского бизнеса к компании, которая оперирует в различных сегментах рынка ИТ. Надо сказать, что в рамках дистрибьюторского бизнеса (кстати, мы одними из первых начали работать на этом рынке) уже сформировалась деятельность, которую правильнее было бы назвать корпоративным реселлингом, нежели дистрибуцией. Однако она никогда не была профилирующей и выступала в качестве дополнительного, хотя и довольно прибыльного, бизнеса. Но всю остальную нашу деятельность можно было отнести к двум моделям дистрибьюторского бизнеса: классическая дистрибуция и проектно-ориентированная дистрибуция - модель, с которой мы первыми вышли на рынок и которая впоследствии была подхвачена многими другими дистрибьюторами.
- Каковы были цели диверсификации?
- Целей диверсификации было несколько. Прежде всего - достижение большей финансовой стабильности. Конъюнктура в одном сегменте рынка может быть неблагоприятна, но в целом бизнес можно стабилизировать за счет другого сегмента, на котором обстановка более благоприятна. Понятно, это может произойти при условии, что сегменты действительно коренным образом отличаются друг от друга - как, например, розничная торговля от дистрибуции или системной интеграции.
Вторая задача диверсификации бизнеса - возврат к высоким темпам роста. Первые несколько лет, когда рынок лишь зарождался, компания развивалась очень активно, показывала высокие - 30-40% в год - темпы роста. Затем темпы снизились - в силу большей развитости рынка, который и сам рос не столь активно, как раньше. Мы же решили вновь добиться высоких темпов роста нашего бизнеса, поскольку сочли, что дистрибьюторское направление стало достаточно зрелым и не обеспечивало компанию показателями быстрого роста при сохранении рентабельности. Конечно, можно было продолжать наращивать объемы, но за счет постоянного снижения прибыли, что руководство компании сочло мало соответствующим конечным целям бизнеса.
И, наконец, третья важная цель диверсификации заключалась в том, что мы не просто развивали дистрибьюторский бизнес, а готовили его к продаже. Мы сделали две попытки продать бизнес, при этом покупателями в обоих случаях выступали крупные международные компании: Merisel Inc. и CHS Electronics. Мы развивали такой бизнес, который по стандартам управления и организации соответствовал международным критериям дистрибьюторского бизнеса. Конечно, это потребовало больших вложений в систему управления, финансовую систему - в частности, наша компания одна из первых внедрила информационную систему Scala, мы одними из первых стали проходить международный аудит, привлекали квалифицированные кадры... В результате был создан неплохой управленческий потенциал, который, как нам казалось, был способен управлять более сложным бизнесом, нежели монодистрибьюторский бизнес. С нашей точки зрения, этот потенциал не использовался в полной мере.
Кроме этого, мы, по ходу развития дистрибьюторского бизнеса, установили очень хорошие отношения с кредитными организациями - как с российскими, так и с зарубежными, и имели очень неплохие условия финансовой поддержки. Эти условия также не в полной мере нами использовались, поскольку дистрибьюторский бизнес, в соответствии с созданной нами моделью, в основном финансировался за счет кредитов производителей и собственных средств.
После срыва второй сделки по продаже компании, случившегося из-за банкротства CHS Electronics, у нас появилась возможность пересмотра стратегии. На продажу дистрибьюторского бизнеса рассчитывала начальная группа акционеров (в нее входили как основатели, так и примкнувшие чуть позже инвестиционные фонды), и любые попытки уйти в сторону от этой задачи не получали одобрения с ее стороны, несмотря на то что аргументы в пользу изменения этой стратегии и переходу к диверсификации приводились достаточно давно. В результате срыва второй сделки по продаже некоторые акционеры выразили желание выйти из бизнеса, продав свои пакеты акций. Это привело к коренному изменению состава акционеров - нам удалось выкупить контрольный пакет, который сейчас принадлежит ведущим менеджерам компаний, что дало нам свободу в плане реализации стратегии диверсификации, которую мы считали правильной.
- Какими были основные принципы диверсификации?
- Одним из главных постулатов программы диверсификации стало непротиворечивое развитие направлений компании по принципу синергии. Во-первых, каждая новая компания группы четко позиционируется в конкретном сегменте рынка. Мы создали компании на рынках дистрибуции, интеграции, телекоммуникаций и розницы. Естественно, у нас есть планы по дальнейшему развитию, но занимать мы будем новые сегменты рынка.
Во-вторых, мы решили начать с работы в тех сегментах, где наши компании получат явные преимущества от деятельности в составе группы. Поясню. Например, в группе была очень неплохо развита логистика, были налажены хорошие отношения с крупнейшими мировыми производителями, хорошо работала группа маркетинга, которая могла решать задачи, относящиеся не только к дистрибьюторской деятельности. Так, приняв решение о работе в области системной интеграции, мы смогли использовать здесь хорошие отношения с производителями, сложившиеся в рамках дистрибьюторского направления. Поэтому прежде всего мы выбрали такие направления, как интеграция, телекоммуникационный бизнес и розничная торговля.
Телекоммуникационный бизнес вначале представлял собой поставки "большой телефонии" - крупных телефонных станций городского масштаба. Для этого бизнеса была разработана схема финансовой поддержки, которая позволила нам предлагать оборудование с рассрочкой до трех с половиной лет, что и позволило Verysell Telecom сделать начальный рывок и стать одним из ведущих поставщиков телекоммуникационного оборудования. Здесь мы использовали потенциал, приобретенный ранее при работе с банками.
Другой постулат диверсификации - предпочтение консолидации покупке бизнеса. Мы считаем, что в России пока не сложились условия, когда можно купить бизнес. Наиболее важные активы бизнеса - это его владельцы, которые одновременно являются и главными его управляющими. Без их активного участия "юридическая оболочка", а тем более сложно устроенная, из-за не выдерживающих никакой критики налогового законодательства, таможенных правил и пр., практически не имеет никакой ценности. Поэтому при образовании новых компаний мы пошли не по пути покупки бизнесов, а по пути объединения с людьми, которые уже вели бизнес в интересных нам сегментах рынка, с большим опытом работы, которые дополнили бы нашу команду менеджеров, обеспечивая решение вопросов в "своих" сегментах, что позволило бы нам быстро развивать новые направления.
Следующим принципом модели, которую мы создали, является то, что мы строили не корпорацию, а группу компаний. В корпорации существует единоначалие - совет акционеров, который решает вопросы любого уровня. У нас же четко распределены полномочия в принятии решений. В группе Verysell компания, входящая в нее, обладает очень высокой степенью коммерческой самостоятельности. Это значит, что по финансовым и юридическим вопросам решающую роль в группе играет холдинг, который является как бы внутренним банком для всех компаний и определяет стратегию развития - группы в целом и каждой компании в частности через владение контрольным пакетом акций в каждой из них. Но при этом холдинг не вмешивается в текущее управление бизнесом компаний. Кроме этого, холдинг играет обслуживающую роль, предоставляя услуги, необходимые всем компаниям - логистика, содержание офиса и др. При этом профит-центром является не холдинг, а компании - дивиденды формируются на уровне компаний и распределяются пропорционально участию в холдинге.
Практика показывает, что подобная модель довольно устойчива. Возникающие коллизии довольно легко разрешаются без существенной корректировки указанных принципов.
