Автоматизация энергетики. Передовой опыт российской компанииНазад
Автоматизация энергетики. Передовой опыт российской компании
Курская энергосистема является основным источником энергоcнабжения для всех предприятий и более чем 1,2-миллионного населения Курской области. В эксплуатации ОАО "Курскэнерго" находится 282 подстанции напряжением 110-35 кВ общей установленной мощностью 3 223 МВА. "Курскэнерго" осуществляет транспортировку и реализацию электрической энергии.
Сеть линий электропередачи напряжением 110-750 кВ связывает ОАО "Курскэнерго" с Курской АЭС и четырьмя энергосистемами центральной части России - "Белгородэнерго", "Брянскэнерго", "Липецкэнерго", "Орелэнерго" и НЭК Украины. В результате реорганизации, проведенной на предприятии, ОАО "Курскэнерго" разделилось на три предприятия: ОАО "Курская генерирующая компания", ОАО "Курскэнергосбыт" и ОАО "Курскэнерго", в состав которого входят филиалы "Центральных электрических сетей", "Северных электрических сетей", "Восточных электрических сетей", "Южных электрических сетей", "Западных электрических сетей", а также Управления производственно-технической комплектации. Численность сотрудников, работающих на предприятиях Курской энергосистемы, составляет 2 700 человек. Оборот предприятия в 2004 году составил 4 832 266 тысяч рублей.
Совсем недавно на предприятии было завершено внедрение комплекса решений автоматизации, построенного на передовых решениях корпорации SAP. Это уникальный опыт такого рода в нашей стране, когда практически вся структура энергокомпании оказывается охваченной подобной системой автоматизации.
Предпосылки
Если проанализировать направление развития отечественной энергетики, то можно заметить, что она движется от компаний, структурированных вертикально, к горизонтально интегрированным предприятиям, разделенным по видам деятельности, что приводит к появлению предпосылок для конкуренции. В меньшей степени, конечно, это относится к сетевому бизнесу, поскольку он как был, так и остается естественной монополией. Конкуренция в традиционном понимании - это борьба за рынок сбыта. В случае с электроэнергетикой конкуренция должна стать несомненным стимулом повышения эффективности производственных процессов. Почему это важно для предприятий энергетической отрасли? Дело в том, что они, по существу, находятся в регулируемом поле. Существует своеобразная планка, утверждаемая государством, ограничивающая политику ценообразования. Если компании электроэнергетики не будут повышать эффективность производственных процессов, их ресурсная база постепенно начнет сокращаться. Кроме того, никто не отменял прямую конкуренцию в такой, например, области, как рынок труда.
Модернизация структуры управления и контроля за бизнес-процессами имеет огромное значение для предприятий электроэнергетики еще и потому, что по своей сути их бизнес является непрерывным. Энергоснабжение должно осуществляться постоянно, существует четкий регламент работы, и это налагает особые требования на компании отрасли.
Контрольный пакет "Курскэнерго" принадлежит государству, у компании еще более 3 000 минаритарных акционеров, все они заинтересованы в повышении стоимости предприятия. Это также стало для руководства компании стимулом к внедрению новых средств автоматизации управления. Кроме того, по словам Леонида Филатова, заместителя генерального директора "Курскэнерго" по информационным технологиям и развитию бизнес-процессов, сыграл свою роль и положительный опыт коллег, соседей из Белгородской области, которые начали внедрение отдельных систем автоматизации еще в конце девяностых. "Мы смогли увидеть, оценить и сделать выводы, как меняется эффективность процессов при внедрении такого рода решений", - отметил Леонид Филатов.
Приоритетной задачей была автоматизация внутренних процессов с использованием инструментов SAP, что позволило бы отказаться от "зоопарка" гетерогенных систем, построив единую регламентированную инфраструктуру предприятия. У предприятий РАО ЕЭС России есть свои специфические требования к бюджетному управлению, поэтому сейчас на "Курскэнерго" завершается весьма нетривиальная работа по адаптации системы Financial management SAP. Однако помимо традиционной финансово-бухгалтерской составляющей, требовалась автоматизация технического контура в том, что касается обслуживания и ремонта, а также инвестиционной деятельности для развития проекта в сторону индустриальных продуктов. Это должно было быть решение, уже непосредственно интегрированное в бизнес сетевой компании, обеспечивающее балансирование энергопотоков, ведение полной базы прибороучета, контроль и анализ потерь э/э.
Надо сказать, что сокращение потерь э/э при транспортировке в частном секторе остается одним из наиболее важных направлений работы сетевой компании, поскольку это реальный способ повышения доходов.
Также к задачам, которые ставились перед проектной командой, можно отнести организацию "фронт-офиса". Это направление привлекает самое пристальное внимание руководства "Курскэнерго", поскольку именно здесь можно заложить прочный фундамент для успешной инвестиционной деятельности и дальнейшего развития бизнеса.
Почему SAP? Вопрос отнюдь не праздный. Дело в том, что величина компании накладывает определенные ограничения на выбор продукта и поставщика. На момент начала проекта в "Курскэнерго" работало более 3 000 человек, а при таком штате сотрудников можно внедрить отнюдь не любое решение, поскольку возникают самые жесткие требования в области масштабируемости и в том, что касается уровня развития проектной инфраструктуры. Однако, быть может, самое главное - это понимание руководством компании, что сегодня жизненно важно перенимать передовой опыт в области управления, накопленный в ходе работы со многими крупнейшими мировыми корпорациями.
Был проведен анализ существующих на рынке предложений, и выбор был сделан в пользу SAP.
Подход
В данном случае схема развития проекта была достаточно традиционной. На первом этапе был проведен анализ существующих в компании бизнес-процессов и ресурсов, затем строилась целевая модель на основании практики, реализованной SAP, после чего проводилась необходимая коррекция, осуществлялось согласование и лишь затем непосредственно приступили к реализации. Адаптация решений осуществлялась еще на фазе разработки проекта. "Мы были новичками в этой области, и подрядчик, исходя из глубокого понимания специфики нашей отрасли, предлагал нам те или иные подходы, которые были заведомо реализуемы с использованием продуктов SAP", - поясняет Леонид Филатов.
В том, что касается выбора подрядчика, РАО ЕЭС России, как крупная компания, естественно, имеет собственный внутренний регламент. Был четко сформулирован набор конкретных требований, очерчен круг компаний, которые могли бы участвовать в конкурсе на проведение проекта, и, в конечном счете, тендер выиграла та компания, чей опыт, репутация и ценовые предложения показались наилучшими.
Надо особо подчеркнуть, что это был первый в России проект внедрения индустриальной системы такого масштаба на предприятиях электроэнергетики. До сих пор успешных решений энергетического "движка" в нашей стране еще не было.
Поэтому компания "Оптима Иксчейнж Сервисез" (OXS), выигравшая конкурс на проведение проекта, привлекала для его реализации специалистов из Франции и ряда других стран, где уже был накоплен подобный опыт, в качестве консультантов. "Надо сказать, что все эксперты очень высоко оценили уровень развития региональной энергосистемы в России. Они признались, что не ожидали увидеть за пределами Москвы такой цивилизованный подход к делу, - говорит Леонид Филатов. - Их также приятно удивило то, что мы проявили интерес к столь серьезному продукту".
Очень важным аспектом работы над проектом стала психологическая составляющая. Необходимо было переломить скептическое отношение к модернизации у сотрудников компании и обеспечить их вовлеченность в проект. "Понимание персонала, что новая система - это не очередная дорогая игрушка, не своеобразная прихоть руководства, является залогом продуктивной работы. Здесь проявилась еще одна сильная сторона команды OXS - они принесли с собой понимание приоритетов, смогли акцентировать внимание на важных нюансах и помогли сосредоточить силы на ключевых направлениях. Также следует отметить заслугу нашего генерального директора Дмитрия Васильевича Гурина, его ,,неотступность", постоянную поддержку и те полномочия, которыми он наделил проектную команду. Наверное, это и были основные составляющие успеха, которые позволили решить большую часть проблем еще в самом начале работы. Мы уже перешли к эксплуатации внедренных решений, так что теперь вложенные усилия оправдываются. Полтора месяца назад мы закончили масштабное обучение специалистов, обучено около 500 человек, и, таким образом, к настоящему моменту у нас практически готово все необходимое для полноценной работы с внедренной системой. Люди уже начинают ощущать отдачу от нее", - отмечает Леонид Филатов.
По словам Леонида Филатова, проект был хорошо продуман с самого начала. Удалось предсказать все основные "узкие места" и принять необходимые меры к их устранению.
Оценить прямую отдачу от внедрения таких систем, как ERP, подчас очень непросто. Леонид Филатов с улыбкой заметил по этому поводу: "Трудно измерить в деньгах эффект от того, что ты встаешь утром и идешь умываться. В первую очередь, мы повышаем эффективность системы управления. Если проводить дальнейший анализ, потребуется сделать декомпозицию повышения эффективности управления. Она, в свою очередь, зависит от многих факторов". Что же это за факторы?
Во-первых, это способность руководителя принимать адекватные стратегические и тактические решения, способность вести за собой и достигать намеченные цели.
Вторая составляющая - это линейный менеджмент, или, если угодно, так называемый "голубой спрут" - те "щупальца", которые проникают во все уголки деятельности компании и определяют быстроту реакции компании на изменение внешних условий, скорость внутренних процессов и внутреннюю атмосферу, "гомеостаз" бизнеса. Это, в конечном счете, можно считать критериями его способности конкурировать на рынке.
Ну и, наконец, никогда нельзя забывать про способность компании развиваться, совершенствовать модели управления и организационную структуру. Понятно, что на эту многофакторную модель ERP-система может оказать самое непосредственное влияние. Руководитель получает возможность оперативного анализа, быстрого доступа к любой точке инфраструктуры компании и всем информационными ресурсам.
"Голубой спрут", "бекофис" компании также получает большие преимущества. В частности, новый сотрудник, приходя в офис, сразу получает эффективную рабочую станцию с отлаженным процессингом, все инструменты взаимодействия унифицированы, а в конечном счете люди высвобождаются от значительной части рутинной работы. "Благодаря этому мы позволяем сотрудникам, обладающим соответствующим образованием и творческими способностями, полностью реализовать свой потенциал", - отмечает Леонид Филатов.
Продукты SAP - это в определенном смысле бизнес-конструктор, что, в свою очередь, имеет огромное значение для способности компании развиваться. Когда руководство принимает решение о поддержке нового направления бизнеса, можно быть уверенным в том, что у вас уже есть необходимая для него инфраструктура.
"Если перевести эти преимущества в ,,денежный эквивалент", то можно легко понять, что, например, в случае когда акционеры принимают решение провести и разместить дополнительную эмиссию, стоимость компании, в инфраструктуре которой активно используется современная ERP-система, будет существенно выше, - говорит Леонид Филатов. - Это еще и залог прозрачности бизнеса, без которой такое размещение просто невозможно. В частности, исчезают препятствия для внедрения международной системы финансовой отчетности, что еще более повысит привлекательность акций для иностранных инвесторов. Поэтому с точки зрения капитализации это очень значимый задел для компании".
Что в результате?
Как правило, те, кто говорит, что внедрение ERP резко сократило их издержки, лукавят. Просто-напросто потому, что если это действительно так, следует предположить, что до внедрения этих решений бизнес был почти неуправляемым.
Однако вполне осязаемые результаты такой модернизации на "Курскэнерго" есть. Удалось унифицировать структуру производственных филиалов, привести к единому выверенному стандарту основные бизнес-процессы и системные функции, что позволило руководству обратиться к тем вопросам, которые до этого были незаслуженно обделены вниманием.
К настоящему моменту обеспечена прозрачность планирования себестоимости услуг, введен фактически онлайновый контроль лимитов, что существенно повысило скорость внутреннего процессинга.
"Выделенный бюджетный лимит теперь контролируется на каждом этапе. Мы получили полностью централизованный склад, снизили складские остатки и сократили время работы в логистических цепочках. Появилась процедура ППМ (планирования потребности в материалах), кроме того, теперь в одной системе осуществляется полный контроль платежей и движения потоков наличности. Появилась техническая инфраструктура для вывода сообщений об отключениях, можно планировать заказ на техническое обслуживание и ремонт оборудования. Расширились возможности по обучению и ротации персонала", - констатирует Леонид Филатов.
ИТ-специалисты многих крупных компаний говорят о том, что внедрение средств управления SAP - это очень долгий и непростой процесс. На "Курскэнерго" в этом отношении все прошло достаточно безболезненно. Леонид Филатов особо отметил, что партнеры из OXS пришли с хорошей практикой и концепцией проектного управления. С учетом того, что все задачи были правильно сформулированы и была обеспечена поддержка руководства компании, на первый пилотный проект, который охватил основные функциональные области работы, потребовалось девять с половиной месяцев. За это время он был доведен до опытно-промышленной эксплуатации. Общее время реализации двух этапов проекта составило около 16 месяцев. Надо признать, что это вполне достойные сроки.
"Очень большое значение для сроков реализации имеет планирование процессов обучения и создание департамента ИТ, который призван аккумулировать опыт консультантов и переводить его на доступный сотрудникам компании язык", - добавляет Леонид Филатов.
Хорошей проверкой на прочность проектной команды стала реформа системы электроэнергетики, которая совпала по срокам с внедрением системы ERP. "Просто здорово, что мы добились взаимопонимания с компанией OXS, ведь внедрять ERP-систему во время реструктуризации - тяжелейшая задача. Но мы нашли общий язык и смогли пойти друг другу навстречу, когда это было необходимо, - с удовлетворением констатирует Леонид Филатов. - Еще одно наше несомненное достижение - то, что удалось подготовить высококлассную команду специалистов, которые остаются на предприятии, более того, к нам присоединяются профессионалы, которые в свое время уезжали работать в Западную Европу".
В настоящее время система, построенная сотрудниками ОАО "Курскэнерго" совместно со специалистами компании OXS на платформе решений SAP, успешно функционирует во всех экономико-хозяйственных подразделениях исполнительного аппарата, управления производственно-технической комплектации и всех электросетевых филиалах ОАО "Курскэнерго".
Также в планах руководства компании содействие коллегам по энергетической отрасли во внедрении подобных систем.
Еще несколько слов о внедрении
Денис Усачев, заместитель генерального директора по проектам компании OXS
Говоря о проекте, хочется подчеркнуть несколько фактов.
В первую очередь, нужно отдать должное проектной команде "Курскэнерго". Высокий уровень компетенции сотрудников позволил не только успешно реализовать проект, но и сформировать сильную команду специалистов на предприятии. Весной этого года мы планируем получить статус центра компетенции (Customer Competence Center) для ОАО "Курскэнерго" у SAP, что свидетельствует о высоком уровне качества работ и квалификации специалистов.
Также следует отдельно подчеркнуть стратегически важный ход со стороны генерального директора ОАО "Курскэнерго" Дмитрия Васильевича Гурина в части мощной поддержки проекта и концептуальный вклад первого заместителя генерального директора по экономическим вопросам Валерия Петровича Бондаренко с точки зрения формирования единой концепции бизнес-процессов компании.
И в заключение хочется отметить, что на рынке энергетики бытует мнение о том, что внедрение корпоративных информационных систем следует проводить или задолго до реформирования предприятий, или уже только после осуществления реформы. Опираясь на свой опыт и результаты проекта, мы опровергаем это утверждение.
Автор: Александр Загнетко
16 мая 2006 года
www.cio-world.ru
