Ирина Эльдарханова, Председатель Совета директоров компании "Конфаэль", делегируя полномочия своим сотрудникам, готова к их ошибкам. По мнению Ирины, если сотрудник сделал что-то неправильно, ему просто на сегодняшний день не хватило опыта, знаний и профессиональной подготовки. В любом случае, это не повод для наказаний и штрафов.
1. Умеешь ли ты делегировать полномочия?
Это, наверное, не очень легко, потому что результатом является результат. Если ты делегировал полномочия, а решение вопросов возвращается к тебе - значит, ты их делегировал плохо. Так было много лет: мне казалось, что я отдаю много полномочий, но при этом я слышала, что никто без меня решения не принимает. И я понимаю, что это делегирование полномочий без достаточного делегирования ответственности. Когда к тебе возвращается вопрос, ты, естественно, имеешь свое мнение по решению этого вопроса и примешь решение в течение двух минут, а где-то там оно может приниматься значительно дольше, поэтому очень трудно удержаться от соблазна тут же это сделать. В итоге, я думаю, мне в значительной степени удалось это сделать, не до конца, но когда ко мне приходят вопросы, которые не входят в мою компетенцию по должности, чаще всего приходится говорить, что это не входит в мои полномочия, а эти решения должны принимать соответствующие люди. На сегодняшний день, все полномочия, которые я хотела делегировать, я делегировала.
2. Приведи пример делегирования.
В прошлом финансовом году была введена новая должность оперативного директора. Эта сотрудница выполняла управление оперативной деятельностью, а за мной были стратегические вопросы, вопросы маркетинга. На сегодняшний день за мной остались только вопросы, связанные с руководством подразделениями. Мы изменили структуру компании, разделили её на производственный и коммерческий блок и на блок сервисных подразделений, которые непосредственно не генерируют прибыль и могут обслуживать не только нашу компанию, но и другие бизнесы. Сейчас моя роль состоит лишь в координации этих двух блоков работы. Все остальные функции, в том числе стратегическую, я делегировала исполнительному директору.
3. Что нужно, чтобы ты доверяла сотруднику?
Первое - это когда сотрудник воспринимает то, чем он занимается, не просто как работу, на которую он пришёл, отработал и ушёл. Он должен воспринимать дело как часть своей жизни. Человек, который переживает за результат так же, как если бы это было его дело, - это ценно. Это та черта, благодаря которой мы и доверяем людям. Когда они относятся к делу как к своему, они проявляют и инициативу, и требовательность, и качества менеджера, и воспитателя - то есть, они проявляют все те качества, которые необходимы для того, чтобы добиться результата и сделать всё наилучшим образом.
4. Не помешает ли при таком подходе работа личной жизни?
Мне кажется, если человек любит свою работу, при этом у него есть личная жизнь, которой он готов уделять время, то он в своей жизни сам всё сбалансирует. Он сделает так, чтобы работа не мешала его семье или, по крайней мере, не раздражала. Личной жизнью можно назвать разные вещи: можно пойти в кино и пойти в библиотеку. Человек сам для себя выбирает, что для него ценнее - кино или театр, друзья или он большее удовлетворение получает от работы. И если он работоголик и готов посвятить этому делу очень много времени, то у меня это не вызывает напряжения, потому что, значит, человеку так комфортно. Но, естественно, когда ты видишь, что человек много внимания уделяет работе, ты начинаешь интересоваться, почему это происходит. Ты задаёшься этим вопросом и иногда помогаешь человеку сместить приоритеты, но это необязательно.
5. Приведи пример выбора между работой и личной жизнью.
На сегодняшний день я думаю о том, когда наступят времена, когда я смогу уделять больше времени заботе о себе? Но это из серии ворчания: надо бы вот так сделать. При этом то, чем ты занимаешься, доставляет тебе удовольствие. Как только перед тобой стоит выбор, ты часто ты делаешь выбор исходя из того, что ты ответственен. Я уже два дня отменяю какие-то дела для себя: в кои-то веки вчера мне было назначено поехать к косметологу. Но как только у меня наметилась встреча, связанная с решением вопроса в банке по кредиту, я тут же отменила визит к косметологу и поехала в банк, потому что я отвечаю за большое количество людей.
6. Удалось ли тебе найти решение этой проблемы?
Как только становится выбор между семьёй и работой, мне нужно подумать ровно одну секунду, и я говорю это всем сотрудникам: "Бизнес создать легче, чем создать семью, которую ты ценишь и которой дорожишь. Поэтому на сегодняшний день, несмотря на то, что я с двадцати двух лет являюсь руководителем и режим работы у меня никогда не был нормированным, нам с мужем удалось сохранить отношения такими, какие они были тридцать три года назад до нашей свадьбы. Мне удалось решить эти вопросы, в том числе удалось, делая карьеру, родить и вырастить троих сыновей, при этом всё время теперь жалею, что их не семь.
7. Как ты справляешься со "звездной" болезнью у сотрудников?
Людям, наверное, нужно давать информацию о том, что может произойти и чем это чревато. Причём, на примере людей, которых они знают, которые им известны. Потому что человек, становясь "звездой", остаётся "звездой" только для своей компании. Когда начинаются "звёздные" разговоры, человеку приходится задавать вопрос: "Ты "звезда", и мы признаём это. Но давай представим, что ты покидаешь компанию. Для нас ты "звезда" и твои способности у нас востребованы. В каждой ли компании эти способности будут оценены? Давай мы оценим, сколько твоя компетенция и твой талант стоят на рынке. Возьми и пропиши все свои таланты, плюсы, минусы. Ты выйдешь на рынок, и где это ещё оценят?". Ты заставляешь его задуматься и просишь сделать этот анализ обязательно письменно, придти к тебе и обсудить. И человек, начиная выполнять эту работу, вдруг обнаруживает, что он ценен в компании, но при этом его компетенции могут быть очень узко оценены во внешнем мире. Потом ты приводишь пример человека, который ярко проявил себя у нас в компании, но потом устал. У нас были люди, которые говорили, что не выдерживают такого напряжения и ритма работы. И человек выходил из компании с большими доходами, признанием, а потом длительное время ходил то в одну, то в другую компанию, проводил там какое-то время и, в конце концов, превращался в абсолютно заурядного человека. Он опустился. Почему? Потому что его таланты, его определённые черты характера нам подходили, он оказался успешным и добивался результатов, а в других компаниях эти черты характера и способности оказались не востребованы, либо востребованы не в такой степени.
8. Привлекаешь ли ты топ-менеджмент со стороны?
Готовы ли мы принимать к себе "звёзд"? Да, это интересно, это хорошо для компании, именно люди-профессионалы и таланты. Но чаще всего, компетенции этих людей значительно отличаются от того, что человек теоретически преподносит. Поэтому, на сегодняшний день, у нас есть позиция, которая выглядит следующим образом: руководителей и топ-менеджеров растим внутри себя. Мы смирились с тем, что мы отстаём в развитии в этом направлении: у человека может не хватать профессионализма, чтобы действовать так, как нам хотелось бы. Но чаще всего оказывается, что лучше несколько потерять в сроках развития, чем форсировать ситуацию, меняя людей, разоряя коллектив. В итоге может оказаться, что этот человек не подходит компании. Либо он не может принять культуру компании, прижиться в ней, либо оказывается, что его взгляды не соответствуют духу компании, и с ним приходится расставаться. Поэтому мы очень осторожно относимся к вводу людей со стороны на топовые позиции, мы всё-таки растим своих людей.
9. Как нужно относиться к ошибкам?
Я помню, лет пять назад мы начали делать корпоративный кодекс. В этот кодекс мы вписали пункт о том, что каждый сотрудник имеет право на ошибку. Я помню реакцию некоторых сотрудников, которые не понимали, как сотрудник может иметь право на ошибку. В итоге, на сегодняшний день, фиксируя ошибки и недоработки, мы говорим о том, что нам важно не зафиксировать то, что виноват какой-то конкретный человек, а зафиксировать то, что что-то не получилось. Когда человек не справляется, мы разбираем с ним его ошибки и выявляем у него другие сильные стороны. Ничего страшного не произошло, поскольку я проповедую подход о том, что ошибка - это всего-навсего опыт. И не сделав ошибки, ты этот опыт, может быть, не приобретёшь. Я стараюсь настроить сотрудников на то, что если мы сделали что-то очень плохо, то мы это сделали так, на сколько у нас сегодня хватило опыта, знаний и профессиональной подготовки. У нас нет системы наказания и штрафов. Если какой-то один человек получает выговор, то это уже игнорирование интересов компании, или поведение, которое не связано ни с талантами, ни с проявлением своих способностей. Всё остальное - это мотивация людей и их поощрение. Хотя, людям этого недостаточно, люди каждый день хотят слышать, какие они молодцы.
Подготовлено Еленой Писаревой 30 июля 2008 года.
http://www.good2work.ru/article/13725
Док. 638130
Перв. публик.: 30.07.08
Последн. ред.: 17.03.11
Число обращений: 0
Эльдарханова Ирина Борисовна
|
