О. БЫЧКОВА: Добрый вечер. Добрый день. Это программа "Большой дозор". У микрофона Ольга Бычкова и моя коллега, обозреватель газеты "Ведомости" Евгения Письменная.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Здравствуйте.
О. БЫЧКОВА: Мы сегодня будем говорить о том, как подбирают руководителей высшего звена, почему нет лидеров, почему многие говорят о том, что в руководстве высшего звена - что под этим имеется в виду, мы скажем отдельно - наблюдается явный кадровый кризис. Т.е. кто эти люди, которые управляют нашей экономикой, нашим народным хозяйством, нашими компаниями, кто занимается администрированием в государственном секторе и почему там есть проблемы. Сергей Воробьев - председатель Совета директоров компании "Ward Howell". Добрый вечер.
С. ВОРОБЬЕВ: Добрый вечер.
О. БЫЧКОВА: Ваша компания занимается как раз тем, что она подбирает руководителей на разные посты, если совсем примитивно и просто сказать.
С. ВОРОБЬЕВ: Подбирает и развивает.
О. БЫЧКОВА: Развивает, в смысле вы их обучаете и как-то натаскиваете на решение каких-то задач.
О. БЫЧКОВА: Сейчас мы все - общество, экономика, политическая система - находимся в той фазе, когда очевидно, что происходит смена какой-то одной фазы и наступление другой. Ясно, что назрело множество изменений, и они, совершенно очевидно, происходят, грядут, и всем понятно, что они необходимы. С точки зрения того, какие люди должны этим заниматься, кто сейчас нужен? Потому что если должны меняться экономические формы и общественное отношение, понятно, что этим должны заниматься конкретные люди, которые тоже должны быть другими. У вас есть представление о том, что требуется, кто требуется?
С. ВОРОБЬЕВ: Мы не так давно написали для себя абстрактный портрет героя, за которым хотелось бы идти. У вас в анонсе звучало слово "лидерство". Есть теперь фактически такая наука, много разных определений. Понятно, что лидер - это тот, кто помогает нам сделать то, что мы не сделали бы сами. За это мы его уважаем. Но вообще, это тяжкий хлеб. Я очень люблю определение, что лидер - это тот, кто покрывает нам дистанцию между видением и реальностью. Мы же не можем представить себе, как будет там, где нас нет. И нам стабильность нужна, потому что мы боимся неопределенности. Мир находится в состоянии затяжного... Можно убрать слово "кризис", можно сказать, что в состоянии затяжной перестройки, в состоянии повышенной неопределенности. В этой ситуации, когда вокруг вас неопределенность, вам выгодно хотеть за кем-то идти. И чем добровольнее вы это делаете, тем больше будет эффективность. Так вот если представить себе героя, за которым хотелось бы идти, внутри компании для себя мы это назвали - спрос на хороших парней. И девчат заодно.
О. БЫЧКОВА: Назовем их всех парнями.
С. ВОРОБЬЕВ: По-английски и то, и другом так и звучит - guys. За гадом же идти не хочется. Вот нарисовали портрет героя.
О. БЫЧКОВА: В этом нет ничего принципиально нового.
С. ВОРОБЬЕВ: Мы постарались вложить в этот портрет, что бы нам хотелось сейчас, чего нам не хватает. Первое - хотелось, чтобы это была какая-то яркая личность, чтобы у него за душой у самого было, его история приятно удивляла, и он был чемпионом в чем-то, причем желательно в чем-то созидательном. Отсюда переходим ко второму критерию - хотелось бы, чтобы лидер хотел приносить пользу нам и нашим детям, а не только себе и своим.
О. БЫЧКОВА: С этим беда, конечно.
С. ВОРОБЬЕВ: И главное - мог приносить пользу, а не только потреблять. Черчилль сказал после Второй мировой войны, что Англия не такая шикарная страна, чтобы позволить себе наверх выбирать не лучших своих представителей, не тех, кто может больше всего дать народу, а тех, будет продолжать брать.
О. БЫЧКОВА: Так было и во времена Черчилля, и сейчас.
С. ВОРОБЬЕВ: Короче говоря, способен на позитивное созидание, на добавленную ценность, а не только на перераспределение того, что создали другие или как-то само из природы далось. Третье и принципиально важное - и то, что сейчас точно происходит в кризис, - он должен быть способен на большее, у него впереди должно быть больше, чем сзади. У нас довольно много ветеранов движения, уже сзади всё было. Это как раз 40-50-летние люди, как раз кризис среднего возраста подошел. Короче, сзади такой большой багаж, что нет уверенности, что у него горящий взор и он готов смело идти вперед, что, безусловно, требуется от лидера, чтобы за ним шли люди. Если он сам в себе копается, как он нас-то поведет дальше? Мне даже некоторые кандидаты так и ведали. Я говорю: хочешь быть начальником? Очень. Хорошо. У тебя окажется в подчинении кратно больше людей, чем было до того. Тебе это зачем? Он говорит: "Я вот тут болею, страдаю, а тут большая ответственность, я мобилизуюсь".
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Отвлекусь.
С. ВОРОБЬЕВ: Молодец. А о них ты подумал? Им-то с этим как жить? Следующее - ищет победы в честной борьбе: позовите меня на тендер, и я его выиграю, как в спорте - возьму и по-честному выиграю. Более того, нечестная победа даже и не радует. И конкретно в чем-то чемпион. Причем всё же относительно. У тебя пока была возможность победить только в рамках своего региона, города или села - значит, там надо было выиграть. У тебя пока не было возможности победить в Москве или победить в мире, но всё, что можно было выиграть, ты выиграл и относительно возраста сделал это более-менее вовремя. Вот Илья Муромец, который 33 года лежал на печи и вдруг проснулся, как-то большие сомнения.
О. БЫЧКОВА: Первым в деревне, нежели вторым в городе - это все-таки круче.
С. ВОРОБЬЕВ: Вторым в городе тоже хорошо. (СМЕЮТСЯ). Знаете определение: верхние 5% из лучших 5% университетов или школ.
О. БЫЧКОВА: Это всё так на политическую ситуацию ложится, ужас какой-то.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Да, я вот слушаю: мы про менеджеров будем говорить?
О. БЫЧКОВА: Про менеджеров.
С. ВОРОБЬЕВ: В принципе, прежде всего для нее писалось, на первый взгляд, издалека, так как туда никого не допускают, она кажется когерентнее. А бизнес, он специфичнее. Следующее - человек должен быть открытым, глобальным, быть готов учиться всю жизнь. Потому что мир сложный, переменчивы, особенно в эпоху перемен, в которой сейчас весь мир находится, нужно всё время учиться, нужно впитывать как губка, нужно ощущать от этого удовольствие, а не несчастье. К сожалению, если очень хочется стабильности, то это с лидерством мало сочетается. Правда, иногда кажется, что нужны героические усилия, для того чтобы стоять на месте или сдует. По этому поводу говорят по-другому: хочешь остаться на месте, беги намного быстрее. Всё равно надо постоянно что-то менять, так мир устроен.
О. БЫЧКОВА: Еще раз можно сказать? Это вы путем глубокого внутреннего анализа из собственной головы сформулировали?
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Что за методика?
С. ВОРОБЬЕВ: Синтез многого разного, сочетание с практикой и постановка себя на место тех людей, которым либо захочется идти за таким человеком, либо не захочется. Следующая принципиально важная вещь - извиняюсь за банальность, порядочный человек, которого не стыдно показывать детям, хочется с него брать пример, который достигает успеха этически приемлемым путем. Если перевести на язык нашей компании... Если мы про кого-то знаем, что он сомнительный, давайте пусть он сам как-нибудь докажет, чтобы были другие факты, и без нас. А мы давайте лучше с новым, лучше мы по-новому ошибемся, чем еще раз будем с сомнительным.
О. БЫЧКОВА: На первую линию такого мы выводим не будем.
С. ВОРОБЬЕВ: Не хочется. Здесь не могу не привести пример, лично посмотрел. Элементарно дебаты Прохоровой с Михалковым. Я ничего про нее не знал никогда. Просто сидит порядочный, приличный человек, про которого я ничего плохого не знаю, ведет себя хорошо, достойно говорит, уверенно в себе держится - и сразу вызывает колоссальное уважение. Просто потому что элементарно мы про нее ничего плохого не знаем и во время беседы она ведет себя исключительно достойно, глубоко, уверенно. Откуда мы знаем, какой она менеджер на самом деле, сколько там было достижений? Но вот элементарное доверие, которое возникает к человеку, просто потому что ты про него ничего плохого не знаешь. К сожалению, мы про очень многих уже знаем много разного.
И последнее - это командный игрок. Так же, как и в спорте, в быстро меняющемся мире ничего у тебя не получится в гордом одиночестве. Поэтому вертикаль не очень хорошая история, иерархия не очень хорошая история. Как учил когда-то считавшийся самым великим менеджером всех времен и народов - но ничто не вечно под Луной - Джек Уэлш, что такое иерархия? Иерархия - это когда вся компания глядит в одно место и только ты один, красавец, глядишь лицом в окружающий мир. Так не получается. Нужно много разных умных людей, для того чтобы быстро и эффективно реагировать на меняющуюся ситуацию.
О. БЫЧКОВА: В общем, как-то плохо получается.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Вы нарисовали идеальный образ человека. А есть ли сейчас такие идеальные менеджеры? Если, действительно, все хотят нанять таких людей, в чем я не очень уверена, у нас очень любят иметь компромат на кого-нибудь специально, чтобы потом этим человеком можно было управлять...
С. ВОРОБЬЕВ: Это наш специфический способ, система издержек и недовесов.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Так вот если есть на них спрос, то есть ли предложение такое?
С. ВОРОБЬЕВ: Мы наблюдаем парадоксальную ситуацию, когда предложение не очень входит в спрос. Сказать, что предложения нет, нельзя. Есть предложение. Но оно в основном состоит из ветеранов движения. А так как там проблемы с предыдущим и надо опять по новой... Вообще, есть теория, что человек не способен больше чем на один-два подвига, потом ему тяжело, если речь идет действительно о крупном созидании, о крупном прорыве. А что касается талантливой молодежи, я, как бывший физик, во-первых, скажу, что температура недостаточна. Температура же мира хаоса. Вот хаоса недостаточно. Конкуренцию так или иначе прибили во многих местах. Иностранцев, которые традиционно верят, дураки, в модель "win-win", расширяющегося пирога, где всем хватит места, так или иначе из страны не то чтобы подвыбили, но их роль как тренинговой школы очень маленькая. Потому что в считанном количестве индустрий они реально по-крупному играют, а так они отжаты.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: А как же деревня Сколково?
С. ВОРОБЬЕВ: Там как раз наши играют. А мы со своим традиционным сатрапистым методом, нам довольно тяжело переучиваться. Плюс еще только что кризис был, он продолжается. Коней в этой ситуации на переправе менять тяжело. Потом мера сложности же увеличилась. На новом этапе осознания пришли к выводу - ага, теперь управлять будет сложно. Неопределенность большая. А все же стали больше: компании стоят миллиарды долларов, там работают десятки тысяч, сотни тысяч сотрудников, многие из них публичные, а многие в долгах, у многих сложные партнерские отношения. Поэтому рисковать и ставить непрофильного человека довольно тяжело. А в каждой индустрии у нас как устроено-то всё? У нас же конкуренция по сравнению с нормальным жестким миром ничтожна. У нас у каждого в среднем плюс-минус 10 конкурентов. Сколько конкурентов у газеты "Ведомости"? Сколько конкурентов у "Эхо Москвы"?
Е. ПИСЬМЕННАЯ: К сожалению, мало.
С. ВОРОБЬЕВ: В развитых странах у каждого из нас будут тысячи конкурентов. В России в лучшем случае 10. Эта конкуренция плохо воспитывает.
О. БЫЧКОВА: Это отсутствие конкуренции нас самих не вдохновляет.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: От этого плохо.
С. ВОРОБЬЕВ: Поэтому еще раз - мера хаоса недостаточная, если спрос не очень входит в предложение. Тому есть объективные и субъективные причины. И самое трагичное. На самом деле ничего трагичного нет, это объективная реальность. Мы работаем с вами на развивающемся рынке. Против него стоит развитый рынок, который уже развился. По смыслу самого определения мы всё время будем делать то - и расти быстрее, потому что мы развивающиеся, - что мы вчера не делали. Нам всё время завтра нужно лидеров намного больше, чем было сегодня. Поэтому для нас фактически будущие лидеры, как ни странно, важнее, чем нынешние. У нас их всегда будет не хватать. Но при убитой конкуренции, при излишней зарегулированности - мы перестарались, - еще температура уменьшили, и у нас их, мало того, что мало воспитывается физически, так мы еще это никак не можем в фокус внимания взять. А до тех пор, пока это не будет взято в фокус внимания, у нас ничего не получится: как был основным источником нашего богатства...
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Как же не воспитывается? А кадровый резерв, который два года назад был сформирован? Кажется, вы даже принимали участие, если я не ошибаюсь, в его формировании. Что с этими людьми из кадрового резерва, они задействованы, они поехали вверх по социальным лифтам?
О. БЫЧКОВА: Во-первых, те ли это люди, которых хотелось бы видеть в качестве резерва на настоящее и будущее? Удалось ли тогда? Потому что есть подозрение, что не очень удалось сформировать реальный резерв. Потому что мы не очень много сейчас слышим про этот резерв.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Почему? В Совет директоров сейчас кадровый резерв пошел.
С. ВОРОБЬЕВ: Как осуществляется развитие взрослых? Мы же не о детях говорим, мы говорим о людях с какими-то большими достижениями. Как прежде всего осуществляется развитие взрослых? Через дело, а не за школьной партой. В том числе за школьной партой, но прежде всего через дело. Соответственно, для того чтобы лидер развился, что ему нужно главное дать? Место для подвига. А где у вас в вертикали много мест для подвига? Много мест для подвига создает горизонталь и матрица, организации, вывернутые все на клиента, один большой front office и очень маленький back office. Мы наблюдаем в среднем прямо противоположную картину. У нас нет большого количества мест для подвига. Слово "резерв", оно вообще не модное. Сто раз уже об этом говорил: люди же не грибочки в баночке. Это раньше в устаканенной системе ты двигался по порядку, поэтому был смысл находиться в резерве. Сейчас-то чего? Если ты пересидел в резерве, так ты скис, испортился. Тебе делать надо что-то. Тебе всё время нужны места для подвига.
О. БЫЧКОВА: Те люди, которых включали в этот самый резерв, они же на самом деле действующие управленцы, действующие единицы. Это не люди, которые где-то сидят на скамейке запасных.
С. ВОРОБЬЕВ: Давайте вас запишем. Вам что, от этого хуже будет? Ничего с вами не случится.
О. БЫЧКОВА: Мы же знаем конкретных людей, которые были туда включены. Это люди, которые уже сейчас продолжают руководить компаниями...
Е. ПИСЬМЕННАЯ: И совершать подвиги в горизонтальной матрице.
С. ВОРОБЬЕВ: Многим из них что-то дали, прежде всего в регионах. При приходе к власти нового московского правительства и в московское правительство кое-кого взяли. И это даже не сотни, это какие-то мелкие тысячи людей. Но всё это очень далеко от критической массы как по конкретному региону, так и для страны.
О. БЫЧКОВА: А критическая масса какая, если количественно?
С. ВОРОБЬЕВ: По-разному. В среднем считается, что если 10%, плюс-минус, пришло единомышленников, то они будут в состоянии переворачивать ситуацию. А дальше нужно смотреть. Есть системы, где много лидерства, много творчества не надо. К примеру, ритейл, магазины, там не надо много творчества, там нужно действовать по схеме. А вот журналистам надо много творчества, иначе никак не получится. Поэтому тут на глаз не скажешь. Я думаю, что, если говорить о высшем государственном руководстве, включая крупное региональное, если бы была армия плюс-минус 10 тысяч человек, то это было бы где-то в районе критической массы. Но это же надо решиться от вертикали отказаться. Я уже понял, что при моей жизни горизонтали и матрицы не будет. Матрица вообще слово ужасное. Давайте выпьем за диагональ власти. (СМЕЮТСЯ).
О. БЫЧКОВА: Давайте объясним. Вертикаль - это иерархия, это делегирование полномочий снизу вверх. Ясно. А горизонтально - это такая сетевая структура.
С. ВОРОБЬЕВ: Нет. Вертикаль - это не делегирование полномочий снизу вверх. Это иллюзия. Вертикаль - это наделение полномочиями сверху вниз, прямо противоположная ситуация принципу субсидиарности.
О. БЫЧКОВА: Распределение.
С. ВОРОБЬЕВ: Для устойчивого мира или для жестких военных действий прекрасно. Так весь мир и жил. И вот последние 30-50 лет ничего такого страшного. Отстаем на 30-50 лет. Западные корпорации научились разворачиваться в горизонтали и, соответственно, стали учить этому правительства. Вот мы на этот период и отстаем.
О. БЫЧКОВА: Горизонталь - это некая сетевая структура.
С. ВОРОБЬЕВ: Почему? Всё же функции изменений. Всё не от питания, всё от воспитания. Всё от внешней среды. Чем быстрее изменения, чем многофакторнее у вас задача, тем больше вам нужно людей, которые думают. Потому что малое количество не справляется. Чем быстрее изменения, тем меньше шансов у руководителя уметь всё самому. Потому что если раньше за 30 лет, за 50 лет перечень навыков и умений не сильно менялся у башмачника или у кузнеца, то теперь он меняется радикально. Я уже плохо понимаю, что там делает ребенок с компьютером, у меня и желания нет гоняться за ним, или что он вытворяет на скейте, или что там у него дальше будет, даже из спортивных развлечениях, не то что с компьютером. И это так везде в реальной жизни. Соответственно, вам нужно быстрее выносить наверх талант, который умеет делать то, что старшее поколение в принципе не успеет научиться. Потом, если вы не в курсе, то я сообщаю, говорю не только о себе, - с годами способность к обучению падает. Соответственно, в России традиционно менеджмент остается молодой. Потому что очень высокая степень неопределенности, довольно кислотная среда, большие энергетические затраты, и, в принципе, хорошо бы поменьше рефлексировать. А вот 40 - и дальше уже рефлексировать хочет. Поэтому у нас средний возраст был и остается плюс-минус 35 лет.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Почему молодые? Все наши олигархи, как мы их знаем с 90-х, так они и не меняются.
С. ВОРОБЬЕВ: А менеджмент у них молодеет, обратите внимание.
О. БЫЧКОВА: А нет тут поколенческой проблемы? Вот это поколение, которое по-западному называется "поколение Х", т.е. те, кто родились в конце 60-х, после бэби-бума, и по 80-е, это поколение в нашем случае, в нашей хронологии это люди, которые прошли огонь, воду и черта в ступе в 90-х годах, еще застали советские времена...
С. ВОРОБЬЕВ: И блестяще - закалились, прошел естественный отбор, который был, наверное, жестковат, но без него ничего не получается.
О. БЫЧКОВА: Им сейчас, в принципе, не очень много лет. Они еще не готовы уйти на пенсию и сидеть вышивать крестиком. Может быть, у них уже скорость реакции тормозится, но они внутренне еще достаточно...
С. ВОРОБЬЕВ: Это последние, за кого надо переживать, за нашего брата, прошедшего 90-е. Они сами разберутся.
О. БЫЧКОВА: Я не о том, чтобы за них переживать. Мне кажется, что поколение этих людей, они очень тертые калачи, и они вот так живыми не сдадутся. Они неким образом тормозят сверху, как такая крышка, вот этот бульон, который кипит снизу и подпирает.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: И кипит ли он.
О. БЫЧКОВА: Те, кому за 30, они кипят.
С. ВОРОБЬЕВ: Большинство из них соображает и отходит от менеджерской власти. То же происходило и по всему миру. Всегда у руля изначально стоит полугениальный, полусумасшедший отец-основатель повышенной энергетики, с колоссальной харизмой. Через какое-то время он достигает уровня собственной некомпетентности в своей собственной организации и отходит. За редкими исключениями. Исключение - когда он может тянуть эту лямку очень долго и расти вместе со своей организацией. У руководителя, так же как и у лидера, есть две стороны одной медали - так называемые hard skills и soft skills. Нard skills - это конкретные знания, навыки и умения, а soft skills - это поведение, эмоциональный интеллект. Вот развивается и то, и другое. И его и эмоционально может не хватить на другой, необходимый по ситуации, по рынку стиль руководства, и конкретных компетенций, конкретных знаний может не хватить, и голова уже может не успеть их освоить. В этой ситуации нужно отойти и сосредоточиться на том, что ты делаешь лучшим образом. Я знаю наших великих из "Форбс" в виде исключения, у которых блестяще получается менеджмент, вот блестяще, Стивы Джобсы наших дней.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: У нас такие есть?
С. ВОРОБЬЕВ: Есть чуть-чуть. Но большинство осознают, что они прежде всего предприниматели, и в менеджмент разумным образом не лезут. Они как предприниматели лучше, чем как менеджеры. И то, и другое у них очень неплохо. Дальше - а зачем ему отходить от руля? Если предоставляете новые возможности, если вылезает что-то новенькое - еще раз, помним, что это всё функция изменений, функция скорости изменений и функция усложняющейся ситуации... А если у вас монополизм, плюс-минус всё ясно, опять всё зависит от отношений с государством, а они у вас более-менее устаканены, и зачем вам новый человек в этой ситуации?
О. БЫЧКОВА: Мы сейчас сделаем перерыв на краткие новости и рекламу. С нами председатель Совета директоров компании "Ward Howell" Сергей Воробьев. Мы говорим о кадровом кризисе руководителей высшего звена, почему нет лидеров, почему с этим такая проблема. Мы говорим не про политику, хотя всё время хочется туда съехать, всё время кажется, что мы так иносказательно выражаемся. Нет, мы говорим просто про экономику и про менеджмент и продолжим это делать через несколько минут.
О. БЫЧКОВА: Это программа "Большой дозор". Мы говорим о кадровом кризисе руководителей высшего звена. Тут уже спрашивают люди. Я сказала, что мы не о политике разговариваем, но все-таки не обойдемся мы без этого. Можно? Алла из Тульской области спрашивает: "А Прохоров лидер? По-моему, очень своевременный". Давайте перейдем на личности. Это не предвыборная агитация, это разбор полетов на конкретных примерах. Тогда только всем сестрам придется по серьгам раздавать.
С. ВОРОБЬЕВ: Раз сестре уже раздали... По принципу черное-белое, конечно, лидер. Если применить к нему системный разбор полетов, во-первых, при всей любви есть вопросы к плюс-минус монопольному положению, т.е. это конкуренция, выигранная на вершине олимпа, туда еще попасть надо, это тяжелая история, но там было не так много конкурентов.
О. БЫЧКОВА: Пробиться в "Форбсы" - это многих конкурентов по дороге...
С. ВОРОБЬЕВ: Это фантастически тяжело. В общественном мнении не так чтобы... В любом случае, чтобы быть допущенным до залоговых аукционов, не такой большой круг там мог быть. Там были не рыночные ограничения, там всё равно был какой-то круг допущенных. Хотя, безусловно, каторжные усилия, энергетика недюжинная - всё было надо. Второе - безусловно, в бизнесе там была очень сильная команда. Это жирный плюс. Есть вопросы по этической приемлемости пути, надо разбираться. Про сестру мы ничего не знаем - вопросов нет. А к Михаилу Дмитриевич пока есть.
О. БЫЧКОВА: Это вы не знаете про сестру. А те, кто знают, не знают, действительно, ничего плохого, потому что не было реально.
С. ВОРОБЬЕВ: И слава богу. А иногда мне и знать не хочется.
О. БЫЧКОВА: Человек реально занимается журналами.
С. ВОРОБЬЕВ: И последнее, если говорить про ту ипостась, в которой он сейчас оказался. Когда у г-на Путина спросила журналистка Труди Рубин "Who is Mr. Putin?", это всех так волновало. Я, во-первых, сказал, что до тех пор пока вы, западные журналисты, будете интересоваться исключительно тем, "Who is Mr. Putin?", а не Who is Mr. Иванов, Петров, Сидоров, у нас шансов на то, что что-то изменится, не сильно много. А так, начинающий политик, поэтому главное - это обучаемость, работоспособность, что на старте своей карьеры Владимир Владимирович блестяще и продемонстрировал. Потому что человек искал и окапывался, учился. Вот Михаил Дмитриевич однозначно сейчас обречен учиться. В состоянии ли он будет это сделать, перейдя из состояния монополизма фактически, или очень ограниченной конкуренции, на новое для себя конкурентное поле и еще обслуживать?.. Вот большинство наших отцов-реформаторов демократов, к сожалению, оказались большевиками со знаком плюс, т.е. всё равно только всё сверху. Потому что не было такой беды, как на потребителя работать. Всё равно этот патернализм, он во всех вложен. Соответственно, как Михаил Дмитриевич, перейдя из сектора индустриального в сектор потребительский, научится обслуживать нас и наших детей, это очень непростая задача. Есть ли у него шансы на это? Да, человек умный, физически здоровый.
О. БЫЧКОВА: Получается, что другие-то претенденты по вашим градациям не очень.
С. ВОРОБЬЕВ: Другие, к сожалению, совсем ни в какую рамку не пролезают.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: У меня, знаете, какой вопрос по поводу перехода. Сейчас такой момент, что будут переходить, как нам обещают, в чиновники из бизнеса будут брать молодых. Под ваши рассуждения про горизонталь и вертикаль могут ли люди из горизонтали идти работать в вертикаль, и способны ли они там что-то сделать?
С. ВОРОБЬЕВ: Сначала отвечу по-другому. В каком-то советском фильме была блестящая фраза, что надо научиться подчиняться, не унижаясь, и подчинять, не унижая. Или у Чехова сказано, что всю жизнь выдавливал из себя по капле раба. Вот нам нужно учиться, прежде всего государственным служащим, выдавливать из себя по капле сатрапа. Это длинный, тяжелый путь. Потому что вся суть патернализма, вся суть вертикали власти: ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак. До тех пор, пока я не сам начальник, я буду скрываться, если я ухитрился хорошо сохраниться, потом я и раскроюсь. Что, во-первых, само по себе чуждо в глобальном мире, ты деградантом уже доходишь, можешь уже и не раскрываться, всё, раньше надо было, намного раньше, с младых ногтей. Соответственно, что умеет рыночный бизнес - это хоть как-то по-честному обходиться с конкурентами. Что значит по-честному? Их нехорошо убивать, нехорошо самому руками ограничивать их количество, и нужно любить клиента, понимая, что ты существуешь ради него, и приносить ему пользу. Принес - получил. А не потому что ты единственный поставщик газа в этой конкретной губернии. Кошмар. Мне лично в Подмосковье 10 метров трубы газа в элитном поселке тянули больше года.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Вам повезло.
С. ВОРОБЬЕВ: Я отказался решить вопрос криво, я пошел его решать прямо. Больше года. Ну, руками просто разводим. Или еще. Не буду про благодеяния сообщать. Оказалось, что регистрация церкви, храма в собственность в глубокой глубинке стоит 130 тысяч рублей, у прихода нет этих денег. И государство будет брать. Вот такой эффективности у нас процедура. Им же чего не дай, всё мало. Соответственно, еще раз - бизнес, который привык крутиться и вертеться, обслуживать, искать варианты и вообще был заточен на результат, это очень хорошие качества. Умение учиться у всего мира. Вот твой вопрос - решай. Теперь весь мир открыт - съезди в Сингапур, съезди в Хельсинки, съезди в Лондон. Нас допустили, открою тайну, до оценки чиновников московской Мэрии, мы ходили посмотреть, кто эти люди, которые в управах сидят. Оказались нормальные. Но на вопрос - ребята, вы за границу ездите, отвечают да. А вы ходили учиться, как там-то сделано? Такая крамольная мысль в голову не приходила. Наверное, у советских до сих пор собственная гордость, мы продолжаем на всех смотреть свысока. Ну зачем нам это все? Может, дурному еще научат.
Короче, очень много хорошего есть у бизнеса. Но есть одно качество, неприемлемое для государственной машины. Это, хоть ты тресни, более консервативная история в среднем, это очень системная история. Соответственно, тот, кто не в состоянии системно предпринимать какие-то рутинные усилия и в среднем не обязательно проявлять лидерские качества, за исключением прорыва, когда пошли на реформы, надо понимать, что это немножко другой набор компетенций. Если ты всё время хочешь результата, бизнес, предприниматель может же отказаться от этого пути, вообще от этого бизнеса, сделать по-другому. А тут нельзя. И между страной и корпорацией есть одно принципиальное отличие - людей увольнять нельзя.
О. БЫЧКОВА: Так Евгений об этом и спрашивает. И как это совмещается-то?
С. ВОРОБЬЕВ: Учиться, учиться и учиться. Есть, еще раз, более-менее понятный портрет государственного служащего и чиновника, есть более-менее понятный портрет бизнесмена. Соответственно, государственным людям, которые, как правило, монополисты, очень тяжело переходить в конкурентное поле, но есть примеры, и наоборот тоже не очень просто. Но у бизнесменов, конечно, шансов значительно больше. Я считаю, что пока это движение 25-тысячников, как у Ленина было, не случится, пока пролетарий не поедет на село, пока успешный менеджер, который прежде всего водится в коммерческом секторе, потому что там попонятнее было, за деньги изначально, потом уже за высокое...
Не надо никого учить высокому, оно само приходит. Всё равно потом люди хотят. Пока не пойдут в социальную сферу, в некоммерческий сектор, не пойдут в государственное управление, ничего не получится. Но для этого им же места нужно открыть. А это же конкуренция. Значит, если придет эффективный... А неэффективный - что? Станет нехорошо. А как же с лояльностью? А у нас тут сервис-схемы... Даже причем по благим причинам. Вы пойдите поживите под этим 94-м законодательством в нынешней сетке оплаты труда государственным служащим, вы пойдите наймите туда сильных менеджеров. Но почему он должен жертвовать семейным достатком в 3-5, 10 раз? Ладно, он уже миллионер, тогда он может жить. А если он зарабатывает свои 100-200 тысяч долларов в Москве и на них кормит семью, почему он должен пойти с четырехкратным поражением?
О. БЫЧКОВА: А когда, например, государственные чиновники под разными видами занимаются бизнесом, и мы это наблюдаем постоянно...
С. ВОРОБЬЕВ: Почему-то нас это устраивает. Мы им платим мало, они добирают, это нас почему-то устраивает. А сделать так, чтобы туда можно было взять эффективных, которые так или иначе резко сократят численность, почему-то это никак.
О. БЫЧКОВА: Получается, в бизнес-среде, туда они приходят со своими жестко иерархическими установками, и там они создают среду неконкурентную.
С. ВОРОБЬЕВ: Где?
О. БЫЧКОВА: В бизнесе.
С. ВОРОБЬЕВ: Кто? Чиновники, приходящие в бизнес?
О. БЫЧКОВА: Да.
С. ВОРОБЬЕВ: Нет. То, что делают бизнес чиновники, это вообще не бизнес. Не надо позорить это светлое слово. Это освоение бюджета. Бизнес, еще раз, получает прибыль за добавленную ценность. За просто распределение того, что вам дали в руки... Какую ж ценность вы создали? Вы что-то хорошо сделайте и сделайте то, что не умели другие. Для этого вам нужно лидерство какое-то. А если вы просто взяли то, что произвела мать-природа, и раздали или с мелкими потерями распределили, это функция администрирования. Какая прибыль-то у вас может быть? Идите в некоммерческий сектор. Но этот стон у нас песней зовется. Все эти ФГУПы и ГУПы у нас бизнесом называются. Никакого отношения к нему не имеют.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Сергей, можно я еще вернусь к своему вопросу по поводу горизонтали и вертикали, по поводу вашей теории? Вы сказали, что бизнес не совсем встраивается в вертикаль, не совсем там годится, из вашего длинного рассказа я поняла. Тогда при обновлении что у нас получается? При обновлении госаппарата, которое нам обещают и президент, и премьер. Про социальные лифты нам много рассказывают. Значит, по этим лифтам едут те, кто живут в вертикали, просто ниже. А те, кто работают в горизонтали, они туда не попадают. Получается, что мы получаем маленьких лидеров, а не больших.
С. ВОРОБЬЕВ: Без реформы власти ничего не получится, лидеров много не будет. Еще раз, вот иерархия, вот вертикаль - места на каждом этаже не много. Вот горизонталь, матрица - места на каждом этаже очень много, плоская организация.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: До горизонта.
С. ВОРОБЬЕВ: Да. Соответственно, нам нужна реформа власти. Но только не переворот - кто стал ничем, тот стал всем. Тут я с премьером согласен. Нам нужна реформа на 90 градусов, нам нужно из вертикали ложиться потихонечку в горизонталь. Вот диагональ, каждый год угол наклона чуть больше. Тогда количество мест на каждом уровне иерархии начнет увеличиваться. Самостоятельность принимаемых решений будет увеличиваться. Надо же создавать места, обеспечивающие худо-бедно свободу творчества, и этих людей поощрять, а не...
Всем рекомендую, оправляю в Малый театр, "На всякого мудреца довольно простоты". Потрясающая пьеса. Я смеялся. Был после очередного совещания с большими начальниками. 130 лет прошло - ничего не изменилось. Какой нам нужен подчиненный? Помните? Этакая смесь холуйства с благородством. Я как вспомнил картинку, пять часов назад стоящую у меня перед глазами, вот она была. А вот трактат о вреде реформ вообще? Почему "вообще"? Это же лишнее слово. Нет, это здесь главное слово. Что дальше разговаривать? Мы так привыкли. Откуда это непонимание?
Бизнес - английское слово, давайте возьмем русское слово - дело. Делом нужно заниматься, нужно приносить пользу. Если в частном бизнесе, кто тебя кормить-то будет? Самоокупайся. Тебе нужна прибыль зачем? Инновироваться, всё время менять что-то, потому что у тебя потребитель капризничает: он уже сегодня этим хлебушком наелся, давай с изюмом, а изюм еще туда закопать, чтобы концы с концами сошлись. Живи на свои. Не хочешь, не нужна тебе прибыль? Отдай ее всю детям. Одно дело, когда у тебя в принципе нет, концы с концами не сходятся, другое дело, когда у тебя есть, но почему-то оказалась не нужна. Вот и всё. Дело нужно свое делать хорошо. Я вот давеча с папой советовался...
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Все-таки старички нужны.
С. ВОРОБЬЕВ: Папа у меня государственник, судостроитель. Я говорю: "Папа, как бы нам с тобой единую партию создать, чтобы мы заодно были?" Он говорит: "Партию созидателей". Договорились с папой...
О. БЫЧКОВА: А у вас в семье типа Болотная с Поклонной?
С. ВОРОБЬЕВ: Я хотел по-другому сделать, чтобы уйти от этого кошмара. На мой взгляд, у нас количество людей с ложкой настолько кратно превышает количество людей с сошкой. Папа выдал: три партии будет, одна - созидатели... Я говорю - а сколько процентов она потянет? 25-30%. Это до фига, рыночникам больше 10 никто не намеривает. Отлично. А еще две какие? Тут папа сказал блестяще. Еще одна будет потребителей и контролеров, примерно равно. Но контролеров точно столько не надо. Вы видели хоть одну организацию, где столько контролеров? Они нужны, необходимы. Но желающих собирать налоги, махать палочкой, выпускать акцизные марки и нас всех регулировать очень мало должно быть, максимум 5%. Вот это контролеры, хорошие, эффективные. Там же и защитники наши, еще 5%. Всего 10%.
Потребители. Минуточку, так мы ради них живем - стариков, детей, любимых жен, извиняюсь за сексизм. Куда нам без потребителей? Но этих должно быть много. Но извиняюсь, налоги на добавленную стоимость производят вот эти, созидатели. Но что же их так все зашихали и зачмохали? Только потому, что этот стон, вот эти ФГУПы это бизнесом называется? Нет, это не он. Не он. Задача частного бизнеса - не сидеть на шее у других или в кризис не бегать, действительно, за покрытием зачем-то набранных кредитов, а как-то самому жить за свои, от чего у тебя возникает чувство уверенности, гордости, и, как в Америке учили, ты становишься не больше, не меньше (неразборчиво). Тебе дали, у тебя получилось - раздай теперь обратно. Поэтому потребители тебе нужны. Контролеров не надо столько. Потребителям тоже нужно как-то сообразить, они же потребляют - дайте тем, которые производят-то.
А про налоги? Ну что, с ума сошли, действительно? Тот же Прохоров блестяще сказал: тут не только Россия, самая богатая страна мира разорится, если половину этих обещаний исполнить. Ребята, а чего никто не сказал - за налоги же надо дать чего-то сначала. Это же просто издевательство. Богатые всё себе купили сами - медицину, образование, помощь МИДа, лучше бы ее вообще не было, со всеми этими визами, и так далее. Только дорогие, какие есть. За что еще платить-то? Всё остальное сами. И друзьям и родственникам сами помогают.
О. БЫЧКОВА: И от этой печальной картины нашей жизни мы возвращаемся к кадровому кризису. И как связать-то одно с другим позитивно?
С. ВОРОБЬЕВ: В кадровом кризисе есть две проблемы. Первая - плохая. Это то, что малая конкуренция, недостаточный хаос, поэтому у вас в принципе недостаточно материала для развития, недобираем мы чуть-чуть до критической массы. Даже если нам сейчас в бизнесе создать идеальные условия, самое добродушное и благожелательное у нас будет и государство, и общество по отношению к бизнесу, мы всё равно конкуренцию проиграем. Мы 10 лет так или иначе деградировали. Мы только-только вышли на уровень реальной схватки и драки и более-менее защитились ценами.
И конкуренция у нас маленькая, и в политической жизни мы видим это. Стыдно и за одну, и за другую сторону. Когда 10 лет люди не привыкли разговаривать, они не привыкли побеждать друг друга по-честному, так они друг друга подозревают. Смотреть на них не интересно. Плохие соревнования. Какие-то дворовые атлеты, я извиняюсь, вместо олимпийских игр. Скучно ж дело. Кричат еще. Что ж криком-то возьмешь? Как-то подумай сначала. Такая же ситуация будет в бизнесе. Нужно всё время держать себя в фантастической форме. Мы в глобальном мире живем. Ты должен выигрывать у всех. Но это же дает фантастические возможности - у тебя все же и потребители. Вот у них у всех учись и с ними же со всеми играй.
О. БЫЧКОВА: В конечном счете всё сводится к убитой конкуренции.
С. ВОРОБЬЕВ: Это одна часть. Но, с другой стороны, есть вещи, которые продолжают держать нас в форме. Это абсолютно сатрапистое, неуправляемое поведение государства, которое нас всех держит в форс-мажоре - раз. Второе - у нас все-таки приличный размер рынка, как ни странно. Мы уже во многих местах на первом месте в Европе, как ни странно. И температура, т.е. деньги для бизнеса, все-таки водятся. Поэтому без большого расширения пирога, но все-таки какие-то элементы здоровой жизни и здоровой победы, слава тебе, господи, сохраняются, и мировой кризис, мировая неопределенность компенсируют недостаток конкуренции. Потому что у нас дурные условия, кислотная среда от государства. Вот прямо признали - на 120-м месте были. А что, у нас перед этим у власти фашисты были 12 лет? У нас что, тут инопланетяне правили? Только заметили - на 120-м месте. Давай быстро на 20-е сейчас пойдем. Хорошо, давайте будем переходить сейчас как-нибудь (СМЕЮТСЯ). Короче, недостаток конкуренции у нас с лихвой компенсируется во этой самой кислотной средой. Но в результате пар уходит в свисток.
Вместо того чтобы бороться с конкурентами, вместо того чтобы бороться за качество, эффективность - это всё очень тяжелые вещи, особенно когда вы уже достигли каких-то пределов... Вы знаете, по школе от 0 до 10 первые пять баллов проходить легко, а вы попробуйте из восьмерочки девяточку сделайте, уже очень тяжело. Так вот вместо того, чтобы заниматься этим, вот на уровне мировых рекордов, приходится обращать внимание на всякие гадости и глупости. И здесь вам тогда опять всё становится важно: и образование у нас... Когда караван разворачивается, хромой верблюд становится первым, а первые, наоборот, последними. Вот оно было лучшим в мире, вот оно сейчас стремительно шагает в прямо противоположную сторону, потому что оно тоже привыкло иметь госзаказ. А тут надо крутиться, вертеться самим. Вообще-то, как будто Америку открыли.
Так 70% инвестиций в людей делают крупнейшие международные корпорации, им нужнее всех. И они задают основной паттерн того, зачем нужны лидеры, и они же их и воспитывают. И гражданское общество в других странах преуспело, начиная с Элизабет Доул, с "Красного креста". Выяснилось, что там очень много эффективности можно давать. Более того, больше, чем в бизнесе. Потому что для бизнеса прибыль - это ограничение: вы должны сделать хорошо и с прибылью. А некоммерческий сектор может делать просто хорошо, сразу быстро бежать к цели. Соответственно, если есть воля и мы реально не воруем, а детям помогаем или олимпиаду проводим, то можно значительно быстрее двигаться к цели. Поэтому есть очень эффективные некоммерческие организации, очень эффективные организации гражданского сектора. И государства бедные должны у них учиться. Потому что когда государство нас кормит? Когда оно идет на войну. Если мы не хотим идти на войну, то это мы его кормим, а не наоборот.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: А если вернуться к бизнесу... Я немножко градус понижу.
О. БЫЧКОВА: Вернемся к бизнесу.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Вы же следите за теми, кому помогаете нанимать на высокие посты. Есть же примеры, когда эти молодые не приживались в компаниях. Есть история с "Вымпелкомом", с ТНК-ВР, когда молодые, бодрые менеджеры, на которых поставили ставку, и они должны были перевернуть мир...
О. БЫЧКОВА: Борзые и ретивые.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Они не были востребованы этими компаниями. Вы это себе как-то объясняете?
С. ВОРОБЬЕВ: Каждый день печенью и по всякому мы страдаем и болеем вместе с ними и все вместе учимся. Естественно, каждый раз проводится... не обязательно работа над ошибками. Очень много вводных. Иметь дело с людьми не очень просто, потому что всегда будет риск, особенно если вы допускаете либо прыжок через порядок, с точки зрения размера бизнеса, которым руководил человек, или прыжок через индустрию. Это всё большой риск. Если говорить про выбор, то конкретно сейчас мне кажется, что господствует открытие, которое я сделал лет 5-7 назад, о том, что изменить значительно сложнее, чем научить. Поэтому сначала нужно все-таки выбирать по человеческим качествам, по эмоциональному интеллекту. И только тех, кто прошел, дальше выбирать по функциональным, индустриальным вещам, т.е. по hard skills, по тому, что можно замерить. Т.е. сначала красивых, потом из них домохозяек, никогда не наоборот.
О. БЫЧКОВА: Т.е. личные данные первичны в данном случае.
С. ВОРОБЬЕВ: Это необходимые условия. Это очень тяжело менять. Стиль очень тяжело поменять, очень тяжело поменять привычки, очень тяжело поменять характер. Но это и трудно замеримые вещи. Вот нужно научаться их замерять. Это то, чему сейчас учат на Западе, - научиться замерять незамеряемое, быть уверенным - ерунда, замеряется. Последний раз когда учился в Гарварде, вот половина лекций... Корпоративная культура - замеряется, лидерство замеряется, привычки, поведение - всё замеряется.
Е. ПИСЬМЕННАЯ: Так у молодых было что-то не годно, или старые не подошли? У кого сбой произошел в этих ситуациях?
С. ВОРОБЬЕВ: Для того чтобы вы раскрылись дальше с этими своими задатками, если они у вас правильные, вам нужно какое-то время. А если кризис, вам этого времени могут не дать. Когда вы начинаете изменения, сначала же кривая результатов идет вниз, а только потом наверх. И нужно успеть проскочить. А если у вас не очень большой кредит доверия - тяжело. И тут нужна комбинация с hard skills. Если вы пришли в телекоммуникацию из телекоммуникаций, вам будут больше доверять, нежели вы пришли откуда-то и еще начали жизнь нашу корежить. А когда происходит оба прыжка - и в масштабе тоже... А масштаб, он же на харизме висит прежде всего. Говорят - я научился управлять пятью человеками, могу и тысячей. Не можешь, мера инерции. Вот это всё на энергетике висит. А если еще чуть-чуть профессиональных знаний не хватало - вот и тяжело.
О. БЫЧКОВА: Спасибо большое Сергею Воробьеву, председателю Совета директоров компании "Ward Howell". Мы сегодня говорили о кадровом кризисе руководителей.
http://www.wardhowell.ru
22/02/2012
Док. 648192
Перв. публик.: 22.02.12
Последн. ред.: 14.03.12
Число обращений: 0
Воробьев Сергей Ильич
|
