Характерная черта нашего времени - нарастающий темп перемен. Стремительно меняется экономика отдельных стран и всего мира, а вместе с нею и всё человеческое сообщество. Появляются новые технологии, рождаются принципиально новые продукты, изменяются потребности. В таких условиях трудно рассчитывать на то, что одни и те же способы работы будут обеспечивать нам постоянный успех.
В наше время надо быть готовым к тому, что удачный сегодня способ работы уже в обозримом будущем может оказаться совершенно непригодным. Продукт, который кажется нам сейчас безусловно ценным, уже завтра может быть вытеснен с рынка его более эффективным заменителем, о котором мы пока еще даже не подозреваем. Это означает, что мы все чаще сталкиваемся с необходимостью в ограниченный период времени перестраивать нашу деятельность. Результатом такой работы становится появление уникальных и принципиально новых продуктов или услуг. При этом нам приходится действовать в условиях высокой степени неопределенности и ограниченных ресурсов.
В коммерческой и социальной сфере резко усилилась конкуренция за внимание клиента к товару или услуге той или иной организации: потребителю есть из чего выбирать. Кроме того, возросло значение индивидуального подхода к каждому клиенту. Следовательно, в выигрыше оказываются те, кто способен постоянно разрабатывать и производить значимые для различных клиентов уникальные продукты.
Необходимость постоянного поиска и быстрого выведения на рынок уникальных продуктов и услуг привела к стремительному развитию методов управления проектами. Принципы и методы управления проектами оказались более подходящими для экономической и общественно-политической деятельности, которая протекает в условиях информационного взрыва, усиления глобальной конкуренции и значительного сокращения жизненного цикла товаров (услуг) в результате их быстрого морального старения. Хотя само по себе знание основ управления проектами еще не гарантирует жизненный успех, но их эффективное практическое применение, безусловно, входит в число существенных конкурентных преимуществ. Сейчас для молодого человека вступать в активную жизнь без понимания сути проектной деятельности не только несовременно, но и опасно. Знания, умения и навыки разработки и реализации проектов помогают выжить и добиться успеха несмотря ни на какие кризисы. И тот, кто развивает у себя способность эффективно управлять проектами, закладывает надежный фундамент своего жизненного успеха!
Изучив эту книгу, Вы сможете:
- находить интересные проектные идеи, грамотно их формулировать и документировать,
- оценивать ценность и жизнеспособность проектной идеи,
- составлять четко структурированный план проекта,
- разрабатывать и оптимизировать расписание и бюджет проекта,
- организовывать достойную презентацию проекта,
- разрабатывать и реализовывать стратегию поиска инвесторов (спонсоров, заказчиков) проекта,
- вырабатывать критерии, по которым заинтересованные лица смогут оценивать результаты проекта,
- готовить рабочую проектную документацию.
1.1 ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Начнем знакомство с проектным менеджментом определением понятия "проект". Определение, которое дает "библия проектного менеджмента" PMBOK - "Руководство по управлению проектами" (The Project Management Body of Knowledge; Project Management Institute).
Проект (от лат. рroject - брошенный вперед) - временное предприятие, имеющее своей целью создание уникального продукта, услуги или достижение конкретного результата в заданные сроки, в рамках указанного бюджета.
Существует международный и российский опыт определения стандартов проектного менеджмента. Следует придерживаться международной практики. Однако, в зависимости от особенностей проекта, могут быть применены исключительно стандарты какой-либо определенной страны. Таким образом, мы подходим к тому, чтобы определить назначение и область применения стандартов.
Зачем же нужны стандарты? Стандарт - это рационализация действия.
1. Стандарты содержат многолетний опыт, что дает возможность специалистам применять их на практике.
2. Стандарты облегчают взаимодействие.
3. Стандарты определяют требования для сертификации менеджеров проектов.
4. С помощью стандарта по управлению проектами можно систематизировать проектную деятельность в организации.
Проект успешен, если работа над продуктом выполнялась максимально эффективно и полученный продукт полностью соответствует требованиям заказчика.
К числу важнейших отличий проектов от других видов деятельности относится ограниченность во времени, уникальность, необходимость заранее координировать многоплановые действия.
Ограниченность во времени означает, что у любого проекта есть момент его начала и его завершения. Завершается проект после достижения намеченных целей.
Совсем иначе дело обстоит с регулярно возобновляемой деятельностью. У нее нет заранее оговоренного срока завершения.
Уникальность, т.е. исключительность, неповторимость результата проекта означает, что в условиях, в составе, в порядке необходимых работ есть нечто новое. Следовательно, невозможно гарантированно получить то, что нужно, путем простого копирования ранее выполненной работы.
Регулярно возобновляемая деятельность эффективна, если требуется воспроизвести уже неоднократно полученный в аналогичных условиях результат. Это тот случай, когда изобретение велосипеда не требуется. Например, нужно много одинаковых велосипедов.
В начале каждого проекта из-за его уникальности приходится заново определять состав предстоящих работ, их порядок и исполнителей. Так как в каждом проекте есть что-то новое, то на этапе планирования необходимо уделять внимание согласованию даже, казалось бы, привычных процедур.
То, что стало регулярной деятельностью, реализуется по уже многократно отработанному плану. Очередное успешное повторение многократно воспроизводившегося цикла не требует детального планирования и согласования необходимых действий: набор таких действий уже устоялся, порядок их выполнения очевиден, успешные исполнители уже определены.
Проиллюстрируем эти отличия сравнением выпечки пирога к празднованию совершеннолетия на основе индивидуального заказа (проект) и ежедневной выпечки хлебозаводом обычного хлеба (регулярно возобновляемая деятельность).
Пирог нужен именно в День рождения. Только представьте себе, что вам вручили его за неделю до вашего Дня рождения или через неделю после! Но именно свежий хлеб многие хотели бы видеть на своем столе с неизменным постоянством.
Уникальность события (18 лет бывает только раз в жизни!) просто обязывает изготовителя создать неповторимый кулинарный шедевр. А обычный (от слова "обычай - общепринятый порядок") хлеб тем и хорош, что мы знаем, к каким блюдам и сколько его надо, какой вкусовой эффект произведет сочетание его с теми или иными продуктами.
Результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования осуществляется с помощью процессов управления проектом. Процессы управления проектом могут быть сгруппированы в следующие пять этапов управления проектом: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение проекта.
Главный продукт инициации - изложенное в форме "паспорта проектной идеи" параметрическое описание концепции проекта, обоснование необходимости и реалистичности проекта и формальная авторизация проекта.
Инициация проекта начинается с определения проектной идеи - основного замысла проекта. С учетом намеченной идеи в укрупненном виде разрабатывается примерный план ее реализации. С его помощью производится предварительная оценка необходимых ресурсов. Завершением этого этапа становится оценка жизнеспособности проекта и принятие решения о том, стоит ли работать над ним дальше.
Планирование проекта нацелено на разработку плана проекта, в котором определены и документированы все действия, необходимые для достижения целей проекта. План проекта нужен для координации деятельности всех участников проекта. Целостный план задает порядок выполнения всех работ. Он описывает, что, кто, как и когда будет делать. Началом этого этапа становится определение системы логически взаимосвязанных целей. Далее определяются перечни и взаимосвязи необходимых работ. Затем для каждой работы определяются необходимые ресурсы. В ходе планирования разрабатывается организационная структура проекта, описывается порядок взаимодействия его участников. В конце успешно пройденного этапа планирования создаются рабочие документы. В них содержатся принятые к исполнению цели и задачи проекта, логически увязанная система предстоящих работ, календарные планы-графики работ, бюджет, описание системы управления проектом.
Исполнение проекта направлено на непосредственное создание продукта (услуги), ради которых реализуется данный проект. Вначале набирается команда проекта. Проводится инструктаж команды, запуск ее работы по принятому плану. В ходе выполнения работ, запланированных в плане проекта, идет отладка командного взаимодействия, реализуются меры по устранению недопустимого отклонения от плановых показателей. Главным при исполнении проекта становится эффективное достижение намеченных целей. Это означает, что практические шаги, согласно утвержденному плану, должны обеспечить достижение в установленные сроки качественных результатов за счет использования выделенных ресурсов.
Мониторинг и контроль нацелены на обеспечение исполнения проекта в соответствии с планом проекта, отслеживание определенных параметров проекта, которые должны сохраняться в заданных пределах, а также на своевременное обнаружение возможных проблем и отклонений, принятие решений в ответ на изменения, возникающие в проекте, контроль качества. В ходе контроля проводится проверка результата на степень его соответствия плановым показателям. По итогам такой проверки может быть принято решение либо о доведении качества продукта или услуги до требуемого уровня, либо о завершении проекта.
Завершение проекта включает процедуры по составлению итоговых отчетов, проведение окончательных взаиморасчетов между участниками проекта. На этом этапе также могут заключаться договора о дополнительных услугах. Например, могут быть достигнуты договоренности о гарантийном обслуживании того, что было создано в результате реализации проекта. Отдельной частью завершающего этапа может стать обобщение и описание накопленного опыта. Главная часть успешного завершения проекта - передача произведенного продукта (услуги) тому пользователю, которому он и предназначался.
ЗАДАНИЕ 1.1.
К каким из нижеприведенных определений относятся следующие характеристики проектной деятельности: "эффективность", "результативность", "оптимальность", "интенсивность"?
.__________________- степень согласованности целей и полученных результатов.
._________________ - экономия затраченного времени и усилий команды при достижении целей.
._________________ - время, затраченное на достижение целей.
._________________ - затраченные усилия со стороны участников процесса для достижения целей и их удовлетворенность полученными результатами.
Не всегда успех продукта и успех проекта сочетаются в одном проекте.
Особенности функциональной и проектной деятельности
Успех проекта - это успех продукта проекта и успех управления проектом
В целом деятельность любого предприятия или организации может быть определена либо как функциональная, либо как проектная (возможны их комбинации).
Рис. 1. Характер протекания функциональной и проектной деятельности
Функциональная деятельность сама по себе не имеет ни начальной, ни конечной даты. Работы повторяются по тиражированию одного и того же продукта (услуги). Проекты всегда ограничены во времени, имеют даты окончания, а их результат (продукт или услуга) всегда будут уникальны (рис. 2)
Рис. 2. Отличительные черты проектной деятельности
Функциональная деятельность и проекты различаются, главным образом тем, что оперативная деятельность - это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными
Примерами проектов могут быть:
o организация своего дела
o разработка нового изделия (продукта, услуги);
o осуществление изменений в структуре управления организации;
o внедрение нового вида услуг;
o запуск в производство нового изделия;
o разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
o внедрение новых процедур управления.
Проектами не являются:
o Контроль и качество выпускаемой продукции;
o Замена старой оргтехники на новую;
o Ведение документооборота;
o Выполнение ежедневных плановых заданий.
В этом итерационном процессе происходит одновременное развитие самой идеи (от общего видения - к параметрическому описанию целей проекта, т.е. его ожидаемым результатам) и понимания проблемы (от констатации до ясного качественного и количественного ее описания, включающего представление о возможном потребителе проекта, его запросах и интересах, причине неудовлетворенности существующими способами решения проблемы).
Итогом работы на этапе инициации должно стать понятное описание того, каким образом реализация проекта поможет решить заявленную проблему. Из описания должно быть видно, что решаемая проблема актуальна. Должно быть понятно, чьи и какие именно потребности будут удовлетворять созданные благодаря проекту продукты и услуги. Кроме того, следует показать выгодные отличия предлагаемого варианта решения проблемы от имеющихся альтернатив. Если речь идет об улучшении чего-либо, то надо продемонстрировать сравнительные преимущества результатов проекта по отношению к принятым способам удовлетворения тех же потребностей.
Наряду с демонстрацией необходимости проекта важно показать его осуществимость. Для этого кроме цели проекта в общем виде дается характеристика средств и методов ее достижения, строится календарный план-график ключевых событий (вех), определяется примерный перечень и объемы необходимых ресурсов, указываются возможные пути ресурсного обеспечения. На этапе инициации также оцениваются основные риски проекта и намечаются пути и методы их уменьшения. Дополнительными аргументами в пользу реализуемости проекта могут быть сведения об опыте и квалификации исполнителей.
ЗАДАНИЕ 1.2.
Заполните первую часть приложения к настоящему пособию (генерация идеи проекта).
Определите, какие из ниже перечисленных видов деятельности являются проектными, а какие - функциональными:
N Деятельность Виды деятельности
Функциональная Проектная
1
2
3
4
5
6
Строительство нового фонтана.
Ведение кадровой документации.
Проведение молодежного слета.
Реконструкция исторического здания.
Научно-исследовательский эксперимент по разработке новой логистической схемы грузовых перевозок.
Расчет экономических показателей рентабельности эксплуатации пассажи-рских вагонов повышенной комфорт-ности в зимнее время.
Классификация проектов: классы, типы, виды
Разрабатывая проект, необходимо помнить о содержательном системообразующем признаке.
Отвечает ли продвигаемый вами проект направлению "Социальная ответственность бизнеса"? Как он может ускорить социально-экономическое развитие в России?
Проекты неоднозначны по масштабам своей реализации, а также по поставленным целям, области применения, предполагаемым результатам.
Классы проектов. По составу и структуре проектов и его предметной области проекты разделяются на:
o монопроект,
o мультипроект,
o мегапроект.
Монопроект ориентирован на реализацию одной генеральной идеи, цели.
Мультипроект ориентирован на реализацию комплекса целей и задач, охватывающие различные сферы - социальную, экономическую, техническую и.т.п.
Мегапроект - это широкомасштабный проект, ориентированный на решение глобальной задачи, привлечение множества ресурсов и длительный период выполнения.
Рис. 3. Типы проектов по основным направлениям деятельности
Социальный проект ориентирован на достижение социально-значимых результатов.
Экономический проект направлен на увеличение прибыли.
Организационный проект направлен на повышение эффективности функционирования организации и ее отдельных структур, подразделений.
Технический проект ориентирован на модернизацию и техническое усовершенствование.
Рис. 4. Виды проектов по характеру деятельности
По характеру области деятельности выделяют такие виды проектов как:
Учебно-образовательный проект. Целью подобного проекта будет получение знаний, умений и навыков в какой-либо наиболее востребованной для организации сфере.
Исследовательский проект. Основным назначением данного проекта будет научно-практические разработки, эксперименты по повышению деятельности компании в целом и в отдельных проблемных зонах.
Проект, направленный на развитие персонала. Ориентиром этого вида проекта станет направленность на повышение эффективности в области управления персоналом. Например, проект по разработке и внедрению комплексной системы продвижения управленческого персонала компании по карьерной лестнице.
Проект по новым технологиям. Целью данного проекта станет использование уже разработанных современных технологий применительно к конкретной организации. Например, проект по внедрению системы бронирования "on-line" на ряд пассажирских перевозок.
Инвестиционный проект: проект, воспроизводящий и развивающий текущие направления деятельности, приносящий операционный доход (инновационный проект), и проект, создающий новые направления (венчур?ный проект), которые будут приносить инвестиционный доход.
С точки зрения использования результатов проекты можно разделить на:
o исследовательские, направленные на дополнительное исследование проблемных ситуаций;
o пилотные, направленные на разработку новых решений и их апробацию с целью выявления технологических проблем;
o модельные, направленные на обобщение опыта и оптимизацию процессов производства и управления;
o внедренческие, направленные на достижение экономического эффекта от внедрения отработанных модельных технологий.
Рис. 5. Виды проектов по полученным результатам
Не обращаясь далее к другим подходам и критериям классификации проектов, отметим, что каждый вид проектов имеет свои особенности, ограничения и требования по внедрению, которые необходимо учитывать при разработке структуры проекта.
ЗАДАНИЕ 1.3.
Классифицируйте ваш проект по направлениям: "Социальное предпринимательство", "Социальная ответственность бизнеса".
1.2 МЕТАФОРА КОМАНДЫ
Одним из трендов управления сегодня является вытеснение подхода, основанного на культивирование индивидуального успеха отдельных людей, командным подходом. Результаты деятельности команды на много превосходит результаты "одиночек" и обычных рабочих групп.
Обычная рабочая группа, однако, не станет командой, если мы всего лишь назовем ее по-другому. Создание настоящей команды возможно только при наличии важных условий:
? квалифицированные люди, чьи профессиональные качества и умения дополняют друг друга. Во-первых, это функциональные и технологически навыки, без которых задача не может быть решена в принципе. Во-вторых, это навыки межличностного взаимодействия, в балансе между критикой и готовностью помочь;
? важно, чтобы перед командой стояли цели, которые принимаются всеми сотрудниками и согласуются с их личными целями. Мы называем эту позицию "переводом общей задачи - в личную". При этом нужны общие ценности и сложная, может быть даже уникальная цель.
? сильная мотивация к успеху. Незаурядное стремление к успеху является организующим принципом любой команды.
? члены команды должны уметь различать ситуации, требующие коллективной ответственности и совместного поиска решения, ситуации, индивидуальных усилий и индивидуальной ответственности.
Успех командной работы определяется не присущим сотрудникам чувств "мы", а выполнение ими видов деятельности, которые, с одной стороны служат целям проекта, а с другой - способствует раскрытию потенциала каждого члена команды.
Итак, команда проекта - это группа единомышленников, решающих общую уникальную задачу, обладающих взаимодополняющими навыками и качествами, формулируют единую стратегию работы над проектом и несут общую ответственность.
Непростой процесс создания команды целесообразно реализовывать только в тех случаях, когда неординарность и особая важность задачи превосходит задачи хорошей рабочей группы.
Чтобы руководитель проекта мог идентифицировать свой коллектив, проведем "водораздел" между понятиями "рабочая группа" и "команда", сравнив их с другими форматами коллективного труда.
Рис. 6. Форматы коллективного труда
Обычная рабочая группа для функционирования не нуждается в дополнительных затратах. Участники взаимодействую друг с другом и руководителем, стремясь к достижению своих собственных целей, в рамках традиционных форм организации труда.
Псевдокоманда. Участники действуют так, будто они могут или должны достичь существенно больших результатов, чем обычная рабочая группа, но ими не определены общие цель и задача. Возможно, участники осознают себя как команду и прилагают усилия к улучшению взаимопонимания, развивают чувство принадлежности к группе, но поскольку отсутствует достойная задача, группа достигает более скромных результатов, чем обычная иерархически построенная рабочая группа. Псевдокоманда лишь имитирует настоящую команду, играет в нее, но ее результаты не отражают истинный потенциал сотрудников.
Потенциальная команда - это рабочая группа, перед которой стоит незаурядная задача, и которая в принципе может ее решить. Но в ней пока нет коллективной ответственности. Такие ситуации в управлении проектами встречается часто, для раскрытия своего потенциала группе не хватает руководителя-энтузиаста и перевода общей задачи в личную. Результаты потенциальной команды сопоставимы с результатами деятельности хорошей рабочей группы.
Команда достижений сочетает в себе все вышеперечисленные признаки команды, единомышленники полностью раскрывают свой потенциал, доверяют друг другу, способны к творческим прорывам.
В связи с этим руководитель проекта должен создать необходимые условия для того, чтобы потенциальная команда или рабочая группа превратилась в команду высоких достижений.
Примерная структура команды проекта
Величина команды - переменная, которая определяется объе?мом работ, предусмотренным проектом и законами групповой динамики. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Практика показывает, что взаимодействие в группах от пяти до двенадцати человек является оптимальной для создания эффективной команды.
Жизненный цикл проекта и достаточно типизированные этапы его реализации дают возможность определить функциональную структуру команды в обобщенном виде. Обязанности членов команды определяются спецификой проекта, но есть общие требования.
В состав команды входят менеджеры по направлениям деятельности, возглавляемые менеджером проекта (проект-менеджером).
Рис 7. Примерный функциональный состав команды проекта
Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру).
В самом общем виде менеджер - это руководитель или управ?ляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.
1. Организация команды проекта.
Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний.
Проект-менеджер должен представлять и анализировать возмож?ные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, могут быть: нечеткость целей; нехватка открытости и конфронтация в команде; неконструктивные взаимоотношения с носителями ресурсов; отсутствие необходимых ресурсов и финансирования; плохое технологическое оснащение.
2. Планирование деятельности команды проекта.
В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.
Эффективный менеджер проекта:
o знает, на что расходует свое время. Таймменеджмент - важнейший элемент производительной работы;
o нацелен не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат (управление по результатам), при этом принимает решения по ситуации.
3. Управление проектом.
Менеджер проекта должен:
o быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
o организовывать, координировать, целесообразно распределять и контролировать ход работ по проекту;
o совместно с менеджером по коммуникациям выстраивать основные линии подключения внешних ресурсов; и следить за изменениями по проекту;
o осуществлять мониторинг проекта, контролировать отклонения от запланированного хода работ;
o расшивать конфликтные ситуации в ходе работ и взаимодействий.
Основные навыки менеджера проекта отражены в рисунке 8.
Рис. 8. Навыки менеджера проекта
Требования к инженер проекта. Инженер проекта ведет техническую целостность проекта, процессы его проектирования и соответствие затрат, средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.
Требования к менеджеру по коммуникациям.
Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные системы, организует и поддерживает работу виртуального офиса проекта. Совместно с проект-менеджером выстраивает коммуникационные линии внешней среды проекта; участвует в фандрайзинговых программах, в продвижении результатов проекта.
Требования к менеджеру по финансам.
Он осуществляет: контроль движения денежных потоков, организацию бухгалтерского учета; бюджетирование проекта, оценку стоимостных показателей выполнения работ, ресурсов, осуществляет управление стоимостью.
В конкретных проектах могут допустимо возникновение разнообразных функциональных обязанностей, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, специфическим видам работ и пр.
Кроме функциональной структуры, команда проекта имеет другой принцип внутренней организации единомышленников - это характерные черты ролевого поведения участников в групповой работе.
Рис. 9. Ролевое поведение участников проекта
В соответствие с теми моделями поведения, которые участники транслируют в совместной деятельности (мозговой штурм, многомерная матрица, инверсия, синектика, организованные стратегии, др.).
Основные командные роли
N Условное название роли Функции в команде
1 "Координатор" Согласует действия, мнения и точки зрения членов команды, учитывает любые предложения
2 "Мотиватор" Побуждает команду к действию, к движению вперед
3 "Генератор идей" ("Креативщик") Предлагает новые способы решения проблем, новые подходы, инновации
4 "Критик" ("Аналитик") Оценивает результаты и процесс работы, предлагает новые идеи, способы работы
5
"Исполнитель" Исполняет поставленную перед ним задачу в точном объеме и в указанные сроки
6
"Душа команды" ("Эмоциональный лидер") Создает благоприятную рабочую обстановку, климат в команде
7 "Исследователь ресурсов" Ищет варианты, ресурсы и средства достижения целей во внешней среде
8 "Финишер" ("Доводчик идей") Пытается довести до совершенства результаты работы, прорабатывает все детали, доводит дело до конца
ЗАДАНИЕ 1.4.
Примените классификацию форматов коллективного труда (рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная команда, команда достижений) к состоянию вашей проектной группы на текущий момент. Аргументируйте.
ЗАДАНИЕ 1.5.
Опишите функциональную структуру вашей команды, указав функционал каждого участника.
ЗАДАНИЕ 1.6.
Определите характерные черты вашего поведения в групповой работе в соответствие с инструкцией опросника.
ОПРОСНИК НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ
(Р. М. Белбин)
Инструкция. Распределите в каждом разделе 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение в группе. Занесите баллы в бланк для ответов. Сделайте вывод по результатам.
1. Что, по вашему мнению, вы можете привнести в групповую работу?
A. Вы быстро находите новые возможности решения проблемы.
Б. Вы можете хорошо работать со множеством людей.
B. Вы способны выдвигать новые идеи.
Г. Вы способны помочь людям выдвинуть их идеи.
Д. Вы способны очень эффективно работать, вам нравится интенсивная работа.
Е. Вы согласны быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж. Вы работаете быстро в привычной обстановке.
3. У вас нет предубеждений, поэтому вы всегда признаете возможность альтернативного действия.
2. У вас есть недостатки в групповой работе, возможно, это связано с тем, что:
A. Вы очень напряжены, пока мероприятие не продумано, не проведено, не проконтролировано.
Б. Вы даете слишком большую свободу действий людям, точ?ку зрения которых считаете обоснованной.
B. У вас есть слабость много говорить самому, пока в группе не появятся новые идеи.
Г. Ваш собственный взгляд на вещи мешает вам разделить эн?тузиазм коллег.
Д. Если вам нужно чего-либо достичь, вы бываете авторитарны.
Е. Вам трудно поставить себя в позицию руководителя, так как вы боитесь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж. Вы сильно увлекаетесь собственными идеями и теряете нить происходящего в группе.
3. Ваши коллеги считают, что вы слишком беспокоитесь о несу?щественных деталях и переживаете, что ничего не получится.
3. Когда вы включены в работу с другими:
A. Вы влияете на людей, не подавляя их.
Б. Вы очень внимательны, так что ошибок из-за небрежности быть не может.
B. Вы готовы настаивать на каких-либо действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.
Г. У вас всегда есть оригинальные идеи.
Д. Вы всегда готовы поддержать в общих интересах хорошее предложение.
Е. Вы очень внимательно относитесь к общим идеям и пред?ложениям.
Ж. Окружающим нравится ваша холодная рассудительность.
3. Вам можно доверить проследить за тем, чтобы вся основ?ная работа была выполнена.
4. В групповой работе для вас характерно:
A. Желание хорошо знать своих коллег.
Б. Вы спокойно разделяете взгляды окружающих или при?держиваетесь взглядов меньшинства.
B. У вас всегда найдутся весомые аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные положения.
Г. Вы думаете, что способны хорошо выполнить работу, если ее план сразу же надо приводить в действие.
Д. У вас есть склонность избегать очевидное и предлагать что-то неожиданное.
Е. Все, что выделаете, вы стараетесь довести до совершенства.
Ж. Вы готовы устанавливать контакты и вне группы.
3. Хотя вас интересуют все точки зрения, вы, не колеблясь, можете принять собственное решение, если это необходимо.
5. Вы получаете удовольствие от своей работы, потому что:
A. Вам нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б. Вам нравится находить практическое решение проблем.
B. Вам нравится чувствовать, что вы влияете на установление хороших взаимоотношений.
Г. Вам приятно, если вы оказываете сильное влияние при при?нятии решений.
Д. У вас есть возможность общаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.
Е. Вы можете добиться согласия людей по поводу различных аспектов выполнения работы.
Ж. Вам нравится сосредотачивать внимание на выполнении поставленных задач.
3. Вам нравится работать в области, где можно применять во?ображение и творческие способности.
6. Если вы неожиданно получили трудное задание, которое нужно выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
A. Вы будете чувствовать себя загнанным в угол, пока не найдете выход из тупика и не выработаете линию поведения.
Б. Вы будете работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он вам несимпатичен.
B. Вы попытаетесь найти людей, между которыми сможете разделить на части это задание, уменьшив, таким образом, объем работы.
Г. Ваше врожденное чувство времени не позволит вам отстать от графика.
Д. Вы верите, что будете спокойно, максимально реализуя свои способности, идти прямо к цели.
Е. Вы будете добиваться намеченной цели вопреки любым затруднениям.
Ж. Вы готовы взять осуществление работы на себя, если уви?дите, что группа с ней не справляется.
7. Что касается проблем, которые у вас возникают, когда вы работаете в группе:
A. Вы всегда выказываете нетерпение, когда кто-то тормозит процесс.
Б. Некоторые люди критикуют вас за то, что вы слишком много анализируете, и вам не хватает интуиции.
B. Ваше желание убедиться, что работа выполняется на са?мом высоком уровне, вызывает недовольство.
Г. Вам очень быстро все надоедает, и вы надеетесь только на одного-двух человек, которые могут вас воодушевить.
Д. Вам трудно начать работу, если вы четко не представляете своей цели.
Е. Иногда вам бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят вам на ум.
Ж. Вы понимаете, что требуете от других сделать то, чего сами сделать не можете.
3. Если вы наталкиваетесь на реальное сопротивление, то вам трудно четко изложить свою точку зрения.
Ключ.
1. "Координатор": 1г, 26, За, 4з, 5е, 6в, 7ж.
2. "Мотиватор": 1е, 2д, Зв, 46, 5г, 6ж, 7а.
4. "Генератор идей": 1в, 2ж, 3г, 4д, 5з, 6а, 7е.
5. "Критик": 1з, 2г, 3ж, 4в, 5а, 6д, 76.
6. "Исполнитель": 1ж, 2а, 3з, 4г, 5б, 6е, 7д.
7. "Душа команды": 16, 2е, 3д, 4а, 5в, 6б, 7з.
8. "Исследователь ресурсов": 1а, 2в, 3е, 4ж, 5д, 7г.
9. "Финишер": 1д, 2з, 36,4е, 5ж, 6г, 7в.
Эффективность команды проекта
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры (напомним, что эффективность по теории и управления определяется затраченными усилиями со стороны участников процесса для достижения целей и удовлетворенность их полученными результатами), однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность профессиональной деятельности (специализации) по проекту и эффективность организационно-психологического климата деятельности.
В профессиональном отношении эффективность - это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая про-изводительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и гибкое обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.
С позиций организационно-психологического климата эффек?тивной можно назвать такую команду, в которой:
? неформальная атмосфера;
? задача хорошо понята и принята всеми;
? предложения каждого участника самоценны;
? при обсуждении общих проблем выражают как свои идеи, так и чувства;
? конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
? решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.
При соблюдении таких условий команда успешно выполняет свою миссию, но соответствует личным и межличностным ожиданиям всех участников.
Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм, ценностных отношений, др.) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, компетенций), которые в свою очередь могут являться триггерами общей успешной истории проекта.
ЗАДАНИЕ 1.7.
Нарисуйте коллективный портрет вашей команды проекта. Отразите ролевые или функциональные особенности всех участников.
1.3 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Эти процессы распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных участников, других заинтересованных лиц.
План управления обеспечением проекта персоналом может включать в себя определения сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения, соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, др.
Управление человеческими ресурсами предполагает учет одной из важнейших позиций - управление мотивацией проектной команды. Среди веских причин, блокирующих мотивацию членов команды, наиболее распространены:
o чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя проекта;
o отсутствие психологической и организационной поддержки;
o недостаток необходимой информации;
o чрезмерная сухость и недостаток внимания проект-менеджера к запросам;
o отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов своего труда;
o некорректность оценки результатов деятельности менеджером проекта.
Эти факторы могут вызвать у участника команды сомнения в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения проекта. Как следствие - проявление пассивности.
Процесс потери интереса к деятельности в рамках проекта состоит из шести стадий.
Рис. 10. Стадии пассивности участника проекта
Стадия 1. Растерянность.
Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать человек. Они являются следствием рас?терянности. Он перестает понимать, что нужно делать и почему работа у него не ладится, связано ли это с ним самим, с проект-менеджером, с функционалом.
Нервные усилия пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с командой, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.
Стадия 2. Раздражение.
Разноречивые указания руководителя проекта, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение, связанное с ощущением собственного бессилия.
Поведение члена команды приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
Стадия 3. Подсознательные надежды.
Вскоре участник проекта перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах проект-менеджера, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.
Это даже может выражаться в утаивании важной информации по проекту. Участник команды начинает избегать проект-менеджера. Производительность и качество труда остаются в норме.
Стадия 4. Разочарование.
На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии участник проекта еще не потерял последней надежды.
Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет "вести себя плохо", "начальник" обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства, как уверенность в уважении со стороны команды, осознание своего авторитета, др.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.
Симптом этой стадии - подчеркивание участником команды границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.
Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе по проекту, а попытка сохранить самоуважение.
Стадия 6. Заключительная.
Окончательно разочаровавшись в своей работе, человек выйдет из проектной команды, либо будет относиться к работе как к "каторге". Один такой работник может сыграть в группе деструктивную роль.
ЗАДАНИЕ 1.8.
Достоверно известно, что теория мотивации А. Маслоу не получила в академических кругах подтверждения и поддержки. Тогда почему, по-вашему, она так широко распространена в среде проект-менеджеров?
